留出備運時間是解釋推遲向客戶交付訂購的標準部件或產品的理由--例如，推遲向因故障而停止運轉的工業控製係統支付訂購的一組配套元件。其備運的時間可以是幾天，也可以是幾個星期。在工業界，衡量客戶滿意與否的常規做法是計算拖延發貨日期的比例。然而，發貨日期到底由什麼來確定至今還在爭論之中。
過去，希貝公司是把200個銷售點與其客戶都同意的日期作為發貨日期。近來，它采取了一種更加嚴格的措施。對發貨日期的規定是：當客戶需要某種產品時，不管供貨時間多緊，公司對其要求是否可行都沒有任何異議。尤爾科說，這一定義的變化是采取把主動權交給客戶這種審慎方針所體現出的一個側麵。就目前來看，采用這種更為嚴格的措施，希貝公司有5％的發貨合同不能踐約。公司的目標是在今後幾年中大大降低這一發貨違約的比例。
4．通用電氣的管理風格
韋爾奇為通用電氣公司創立了一種21世紀的管理新模式，積極引入提高質量計劃，發放優先認股權作為獎勵措施。他用聚會、突然視察、發手寫便條等頗具個人風格的方法領導著這個世界上最大的公司。
近20年來，盡管其它大公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒台，它們的總裁也像走馬燈似的變換著，可是韋爾奇一直領導著通用電氣公司，並創造了收入和效益的一個又一個奇跡。
密歇根大學管理學教授、長期關注通用電氣公司的諾埃爾·蒂希說："本世紀最偉大的兩位公司領導人是通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆和通用電氣公司的傑克·韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因為他為他的公司確立了一套將成為21世紀公司仿效的、現代的新模式。"
正是這種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發展，它的市場價值從1981年的120億美元劇增到今天的2800億美元。更令人難以置信是，華爾街的分析家在評估通用電氣公司的前景時說，他們認為，到韋爾奇2000年離開公司時，公司的股票可能從現在的每股82美元上升到150美元至200美元，公司的身價也將從現在的4900億美元增加到6500億美元。
當然，通用電氣公司的成功不是韋爾奇一人所為。該公司擁有一個大多數獵頭者所認為的世界上最傑出的管理班子。
然而，人們不大理解的是韋爾奇如何能夠成功地對美國企業界最有影響力、最複雜的公司擁有如此多的權力和影響力。
韋爾奇作為一家擁有3040億美元財產、銷售額高達893億美元、分布在全球100多個國家的對．6萬員工的企業王國的最高主管是如何做的呢？
當他接任通用電氣公司總裁職位時，手頭有一係列義不容辭的公司事件要處理。從此之後，他把這些事件變成了各種有意義的領導手段。這些事件使得他有機會製定或突然改變公司的議事日程，對公司的戰略和在公司十幾個部門擔任職務的人提出問題並加以考驗，在所有人麵前露麵並發表咄咄逼人的意見。
韋爾奇還比大多數人更懂得"突然"一詞的價值。他每周都會突然視察工廠和辦公室；匆匆安排與他低好幾級的經理共進午餐；無數次向公司突然關掉傳真機的員工發出手寫的告示，不時展示他醒目而又整潔的手寫體便條。所有這一切都意味著他在領導、引導並對一個無所不包的公司的行為施加影響。
不足為奇的是，韋爾奇決定采納公司有史以來最大的一項提高質量的建議。韋爾奇認為，這項名為"六希格瑪計劃"的建議能夠在2000年之前給通用電氣公司增加父億美元的淨收入。"六希格瑪計劃"中的一個質量等級要求在製造或服務過程中每100萬次操作中出現的次品不能超過3．4件。通用電氣公司的現行品質標準相當於"六希格瑪計劃"中的第三到第四等級。這種與六希格瑪品質間的差距由於通用電氣公司效率和生產率低下每年給它造成80記到120億美元的損失。
然而，實行一項提高質量的計劃絕不是一個小小的決定，因為它需要進行大量投資，以及訓練幾萬員工掌握充滿著各種數據的、嚴格的技術。為使這項計劃能在通用電氣公司實行，需要訓練所謂的"黑帶主管"、"黑帶選手"和"綠帶選手"。迄今為止，這項計劃取得了驚人的成功，獲得的利潤遠比韋爾奇當初想象的要大。1997年，"六希格瑪計劃"在提高生產率和利潤方麵贏得了32億美元，比韋爾奇當初15億美元的目標高出一倍還多。1998年，他估計通用電氣公司的純利潤可達75億美元。韋爾奇不無吹噓地說："六希格瑪計劃就像野火一樣吹遍了整個公司，它正在改變我們所做的一切。"
大多數有成就的領導人都是善於表達他們願望的高手。在韋爾奇擔任總裁的最初幾年中，他發現，你不能從主觀上迫使事情發生，也不能簡單地隻同處於公司最上層的幾百人進行交流，然後就指望著發生變化。因此，他總是不厭其煩地重複著一些重要的信息，而且一有機會就加以強調。
盡管1997年通用電氣公司計劃增加工資4％，但是，基本工資增長幅度高達25％。一年內獎勵增長幅度可達到150％，占基本工資的20％到70％。優先認股權原來隻留給那些公司中最資深的官員，現在在韋爾奇的領導下其發放範圍已經大大擴大了。目前大約有2．7萬人--約占公司被雇用的專業人員的1／3獲得了這種認股權，其中包括800多名高級經理以下的員工。
不同於其它許多公司把這種認股權作為自動的年度獎勵分發給員工的做法，獲得優先認股權的人並非每年都能獲得。韋爾奇堅持認為，首次獲得認股權的人數必須占總獲得人數的25％，連續三次獲得的人數不得超過50％。
韋爾奇認為，必須充分了解屬下，以便信任他們，相信他們的判斷。
韋爾奇憑外貌就能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負什麼責任。公司的一名雇員說："他知道他們叫什麼，知道他們在做什麼。這對一名雇員來說是莫大的鼓舞，他或她非常看重這一點。"