葉龍還關注信息家電，將它納入了硬件的產業範疇。
信息服務是當今前景最為誘人又最令人害怕的產業。葉龍還是大膽地走進去了。不久前，實達soyon網站開通。葉龍將產業布局布好了，解決了幹什麼的課題，奠定了實達由主流信息產品供應商向信息產品主流供應商轉變的基礎。
今天，實達終端、打印機、pos等外設產品以及Moden等網絡產品已居全國領先地位，實達電腦取得了國產品牌前5名、家用電腦銷售排名第二的好成績。
已經使實達駛上發展快車道的葉龍還是認為，雖然自己現在千頭萬緒，但當前最迫切的任務還是"上規模"。"實達的規模還不夠，整個塊頭，整個船的規模還不夠，還不能抵擋外國大公司和國內一些大的公司的影響。如果實達再大一些，年銷售額100億以上，利潤更高，資金更充裕一些，就會更有戰鬥力些。"葉龍之所以要隻爭朝夕地迫切希望把實達做大，是因為葉龍覺得實達所擁有的快速發展的黃金時間已經不多。"實達要趁其他國有企業的機製還沒有很活的時候，搶這兩三年，把實達搶成更大規模的公司。再過一兩年上市的公司就多了，實達上市公司的優勢就不那麼明顯了。比如說，我們的對手湖南計算機廠，它現在也上市了。所以，我們要搶。規模大了以後，實達才會更有發言權，更有優勢。所以，這兩年我們要拚一下，即使我們已經經曆了三年的高速發展，從６個億、12個億，跳躍到20個億，我自己也知道，按正常的經濟規律應該有一年的調整期，但是我個人還是傾向於大踏步發展，邊發展邊調整。"
葉龍認為現在有資金，可以收購。但等國有企業都把機製改過來以後，你還有機會收購它麼？另外，入世在即，入世後國際知名品牌都能自己銷售了。實達有些代理合作項目，那時，還有沒有優勢？還有沒有優勢值得他們和實達合作？這都是問題。所以，實達要趁這一兩年還是很有利的時機，能夠搶一兩年，迅速提升自己的優勢。等實達到一定規模的時候，再來考慮調整，再來更多地考慮企業的管理的問題。
3.民主決策，權威管理
葉龍善於領導，他是成功的經營型企業家。葉龍和實達一樣續寫著新的篇章。貢獻社會、發展成才、充實富有，這是葉龍所倡導的新口號，帶著這種求大的胸懷，幹事業的氣魄，葉龍帶實達邁向跨國公司的總目標。
葉龍把今天的成功歸因於機遇。"199４年初，實達給了我這個舞台。當然，我也相信，其他人可能也做得不錯，可能比我做得更好，但是從當時的情況判斷，我做得好的可能性更大。但是若這機遇提供給別人，我可能就沒有今天了"。
葉龍自認為管理上比較民主。對於一個大企業來說，特別是像計算機這樣的變化非常快的高新技術企業，我個人還是比較傾向於比較寬鬆、比較民主的氣氛，民主決策可能會更少出現決策上的大失誤。這幾年實達決策小的失誤也有，但大的失誤基本沒有。民主決策在整個程序和運作上處處把關，能消除因為個人好惡造成的失誤。"
"決策要民主，執行要高效"和"民主決策，權威管理"是葉龍的管理經驗之談。葉龍所謂決策民主是大的投資、大的基建、大的產品方向、大的市場政策、大的人事方麵要民主，要向議會製一樣，個人都有個人表達的權力。但具體操作方麵，葉龍則充分授權，因為葉龍清楚"在某些方麵副手比我強"。
葉龍的管理原則是民主與放權，副總裁們各自負責一攤，他隻是起方向性協調，調動積極性作用。實達產品種類繁多，管理跨度太大。作為總裁他隻能更多地看結果，年初下了指標，一個季度檢查一次，如沒完成就找原因。要求自己必須比員工更早地發現問題，決定公司的大方向。國外上市公司都做季度報表，不像國內半年才做一次。電腦產業變化太快，半年太長了。
產權體製靈活的實達，在創業階段采取了"集體決策，權威管理"方式，最大限度地發揮了員工的聰明才智，保證了企業的行動效率。葉龍執掌實達後提出"以人為本，製度立業"的管理口號，使實達的管理水平上了一個新台階。現在，當葉龍盯緊信息產業這塊新天地時，他開始延聘"外腦"，請國際知名的麥肯錫管理顧問公司為實達管理體係進行診斷和設計。他將運行了十幾年的金字塔式組織結構改為尊重程序的按業務流程劃分的水平式組織結構。這樣的結構使企業的整個運作程序管理方式以及企業文化發生根本變化。
經過管理重組，實達管理水平得到全麵升級。
高效的市場反應力，實達人將它視為銷售的靈魂，它不僅是實達銷售的重要特點，也是實達公司的核心優勢。
當班子成員建議將現代空港的概念引進實達的營銷管理時，銷售出身的葉龍敏銳意識到這是解決市場瓶頸的一個重要突破口，葉龍將它轉變成實達的集體思路。