第五章製度考核要公平公正，堅決不煮大鍋飯
早些年，煮一大鍋飯，每人一碗、平均分配的利益分配模式非常盛行。但事實上，真正的公平公正不是平均分配，而是能者多勞、多勞多得，按勞取酬。這樣才能鼓勵先進，鞭策後進，才能保護員工的工作積極性，激勵員工為企業做出更大的貢獻。所以，管理者一定要把好績效考核這道關，做一個公正的裁判，堅決維護員工的切身利益。
1.把好考評這道關，手下才能不鬧翻
1965年美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯提出了公平理論。該理論是闡明了人的動機和知覺關係的一種激勵理論，理論側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。亞當斯認為員工被激勵的程度，來源於對自己和參照對象的報酬與投入比例的主觀比較感覺。說到底就是一種公平的感受，一種對自己工作的認可。
處理好考評才能讓下屬心悅誠服，甘心接受自己所得。如果考評本身有失偏頗，必定會引起不滿。每個人都期望自己的付出得到合適的收獲，不僅僅是物質的，更需要精神層麵的。這方麵把關不嚴，很容易激起下屬的不滿。
侯主任最近因為公司的人事安排很頭疼。公司要求員工晉級需要進行業務考核，其中一項是業務知識水平測試。測試的目的是全麵考量員工對公司的認知、理解等價值認同。但是，這次測試沒有取得令人滿意的效果，反而引發了大家的惱火。
原來，測試的內容沒有針對性，太過空泛，大家認為無助於提升工作業績。比如，業務員覺得自己每天在外奔波，要求他對公司內部製度了如指掌，簡直是一種苛求；前台覺得自己沒必要了解公司財務製度，認為那是一種精力浪費。總之，各個部門的人都認為考核內容華而不實、假大空，這引得眾人怨聲載道，工作熱情明顯下降。
領導人須知，考核是一項嚴肅的事情，必須有助於提升組織的效率，並且能夠改進員工的工作。如果考評隻是走過場，甚至引發員工的質疑，那就是領導工作的失敗了。對各種考評要做到心中有數，手中有招，不妨參照下麵幾條建議。
（1）客觀原則。績效評估應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。考評應根據明確的考評標準、針對客觀考評資料進行評價，盡量減少主觀性和感情色彩。
（2）評估方法必須要可行，這意味著評估使用的方法要為人們所接受並能較長期使用。頻繁更換方法會讓下屬有厭煩感，從而不重視考評，自然也就不重視結果。
（3）評估要經常化、製度化。一個事件隻有製度化才能使人明白它的重要性。
（4）反饋原則。考評結果一定要反饋給被考評者本人。因為每個員工都非常在意自己的行為在別人眼中是否得體，是否行為失當。讓被考評者保持消息暢通，否則會讓其有被冷落感。
考評的意義在於給下屬一個合理的解釋，讓他們能夠接受自己得到的獎懲。
每個人心裏都有一杆秤，雖不至於做到精確到一分一毫，但是大方向總不會錯。誰能幹、誰偷懶、誰有業績、誰有錯誤，大家心裏都一清二楚。不要因為一時疏忽，打翻了這杆秤。人心散了容易，再聚起來就難了。
2.規則是防止人犯錯誤，製度是懲罰犯了錯的人
企業製度是一係列成文或者不成文的規則，它不僅規範企業裏人的行為，給大家的行為劃一個合理的受約束的圈，還保護和鼓勵大家在這個圈裏自由地活動。如果有人跨出了這個圈，就要依據製度加以懲罰，從而有效地引導大家約束自己，提高組織管理的效率。
俗話說：“人非聖賢、孰能無過。”難道不論什麼錯誤，隻要員工犯了就要受到懲罰嗎？當然不是。在日常工作中，員工難免會犯這樣那樣的錯誤，對於一般的錯誤，管理者可以按照製度規定給予提醒、警告、指導和幫助，保證員工在錯誤中成長。但是有三種錯誤，是不應該被允許的：
第一，經濟上不幹淨，利用職務之便，貪汙、吃回扣等；第二，把公司的商業機密泄露出去，獲得個人私利；第三，同樣的錯誤反複犯了很多次，缺乏職業道德，不敬業，不嚴謹。對於這三種錯誤，老板一定要嚴懲不貸，該狠心時決不心軟。
有些錯可以被原諒，有些錯要堅決嚴懲。因此，對員工所犯的不同錯誤，老板一定要區別對待。因為工作上的疏忽、操作不慎等導致的錯誤，可以通過培訓和輔導加以彌補。但是人品不端正，行事不正派，則要按照製度規定嚴懲不貸。
哈佛商學院教授埃米·埃德蒙森認為，導致公司經營失敗的情況數不勝數，但大致可以分為三大類：一種是可預防性失敗，一種是複雜性導致的失敗，還有一種是“智慧型”的失敗。第一種失敗是不能允許的，它表現為故意違反公司的流程或者製度，比如，某公司規定了不能貪汙，不能吃回扣，但員工依然貪汙、吃回扣，這就是主觀上的故意犯錯，是不應該被原諒的。
企業製定規則是為了防止大家犯錯，企業的製度是懲罰犯了錯的人。如果下屬自視甚高，不把上司放在眼裏，不把老板當回事，凡事自作主張，縱然他有真本事，也難以給公司的發展帶來正能量。對老板而言，如果下屬不聽指揮、不服從命令，不把公司最起碼的製度規定放在眼裏，留著這樣的員工又有何意義？難道要等到他把公司掀個底朝天，鬧得大家離心離德才行動嗎？
企業的製度要切實運用到企業經營管理中去。對於員工所犯的錯誤，要堅決予以處罰。平時企業要加強宣傳，讓員工明白什麼行為是違背公司規則的，什麼行為是公司製度所不允許的。這樣可以減少員工犯錯，也可以減少老板管理企業的難度。
3.公平考核，讓每一個員工放心
考核員工的工作業績是企業管理者的例行事務之一，一般來說，企業都有比較完整的考核製度，管理者隻需依據考核製度對每個員工進行評估，進而確定其薪酬等級以及實發工資數目即可。但在現實生活中，不少員工卻常常大呼“不公”，這就涉及考核製度的製定以及執行問題。
衡量員工的價值，一定要用同一把尺子。如果僅僅因為有人業績太差，就換一個其他標準的尺子，那麼業績優秀的員工必定會感到不公平。所以，管理者一要保證考核製度的公平性，二要保證製度執行的公平性，不管是誰，工作考核時一律按製度來，決不講半點情麵。隻有這樣，才能讓每個員工放心，不會因考核不公而影響他們的工作情緒。
紅豆集團總裁周海江曾說：“紅豆就是要給每個人創造公平競爭的機會，不管你來自哪裏，什麼學曆，隻要你有能力，在紅豆就不愁沒有機會!”事實上，紅豆集團也一直堅定不移地貫徹“公平考核”的優良傳統。
在選團支部書記時，紅豆管理層既沒有按照個人意願指定人選，也沒有選擇“空降式”的“外來和尚”，而是在外貿製衣車間裏，展開了一場競爭上崗的演講比賽。隻要是有參選意向的人，都有均等的競選機會，比賽由評委會現場評分，保證公平、公正和公開，並當場公布成績，得分最高的就可以成為新任的團支部書記。
在紅豆集團，沒有所謂的“關係戶”，一切都是以績效為導向，隻要你的工作能力夠出眾，那麼根本不愁得不到重用。最終，一名來自車間一線的工人王奎憑出色的表現當選為團支部書記。王奎學曆不高，家鄉遠在安徽的一個偏遠農村，但他工作努力，很有上進心，當選後，他激動地說：“如果不是競爭上崗，作為一名一線工人，是很難有這樣的機會參加公平競爭的。”
紅豆集團的公平競爭的考核機製，大大激發了員工們的工作熱情，企業的生產效率也隨之提高。在紅豆集團，69個三級企業團支部的237名團幹部，全部都是公平的競爭上崗，沒人搞小動作，也沒人拉關係，紅豆集團通過這項製度讓每名員工都有公平競爭的機會，員工安心了，隊伍也就團結了。
隻有給予下屬公平競爭考核的機會，幫助他們實現個人價值和人生目標，企業才能擁有源源不斷的發展動力。管理者要想把企業做大做強，就一定要公平考核，最好將考核透明化，讓每個員工對考核內容都能做到心中有數，這樣自然也就能安心工作了。
4.對下屬既不要有偏見，也不要另眼相待
作為企業領導者，如果對下屬流露出親近的態度，那麼往往會被有心之人利用，輕則流言到處飛，重則會被扣上任人唯親的帽子。而一旦表現出厭惡的情緒，又難免會與員工產生隔閡，從而影響整個隊伍的團結。所以，管理者必須拋棄親近和厭惡的個人情緒，對待下屬既不能有偏見，也不能另眼看待。
一個人能否成為優秀的管理者，關鍵在於其能否控製好自身的情緒。麵對千辛萬苦挖來的技術骨幹，即使是生氣也要學會笑臉相迎，在高層權力鬥爭中，哪怕是如坐針氈，也要做到鎮定自若。對於領導人來說，控製情緒、處變不驚是統禦下屬的基本功。
老陳是一家大型公司的老總，手下有三員大將，財務總監A、技術主管Ｂ和主管業務的小Ｃ，三人的工作能力自不必多說，都是專業領域內的好手，老陳對他們頗為信任。可一旦四個人聚在一起開“碰頭會”，馬上會鬧得雞飛狗跳、不歡而散。
主管技術的Ｂ原則性很強，但為人十分刻板，做事情往往一根筋，隻要是決定了的事情，九頭牛也拉不回來，因此常常與老陳對著幹。起初，老陳認為Ｂ工作認真，除了認死理也沒有什麼大缺點。然而一個月前，當老陳要求Ｂ對產品進行技術改良時，B卻堅持自己的觀點，認為改良不如研發新產品。一周前，針對降低產品不合格率的事情，兩人又開始了激烈的辯論……久而久之，老陳實在忍無可忍，一見到Ｂ就滿臉不高興，甚至開會時公開打壓，禁止他發言。
一時間，老總打算更換技術主管的消息便在整個公司傳開了。由於專業技術過硬，工作認真，Ｂ在技術部門的口碑相當不錯，流言一出，不少擁戴Ｂ的員工都開始慫恿B主動跳槽，並明確表示願意繼續跟著他混。老總厭惡的眼神，讓這位得力的技術主管也頗為受傷，再加上真假難辨的謠言，一周後，Ｂ遞交了辭職申請，與他一同辭職的還有一大批技術骨幹。
就是因為老陳對下屬有偏見，從而挫傷了下屬的工作積極性，最後致使技術骨幹集體辭職。由此不難看出，領導者哪怕是心裏再不高興，也不能把情緒帶到管理工作上來，否則很可能會造成不必要的麻煩。
作為領導人，不管在什麼時候，都要保持理智和冷靜，既不能因為欣賞某位下屬而對其另眼看待，也不能因為員工脾氣秉性與自己不和，就對他心存偏見。太過於情緒化的人注定當不了領導，身居高位的企業管理者往往會牽扯到各種各樣的利害關係，要想不被人利用，就不能被情緒所左右。隻有以相同的態度對待所有人，才能讓下屬們安分守己地聽從自己調遣。
5.爭議麵前，做一個公正的裁判
有人的地方就有爭端，作為企業管理者，常常要在處理下屬關係和矛盾時，充當“裁判”的角色。這時候，你千萬不能有意偏袒任何一方，更不能強行改變原本公正的判決結果，否則很可能威信掃地。
在現實生活中，員工因工作而引起激烈的言語衝突再正常不過。在這種情況麵前，不少領導往往抱著“非禮勿看，非禮勿聽”的態度，不管下屬爭吵的如何厲害，他們都佯裝不知。實際上這種不作為的管理方法並不明智，因為你的沉默就等於縱容，於是原本的爭吵很可能會再度升級。
那麼，作為一個合格的管理者，在爭議麵前又該怎樣做呢？老丁是一家中型企業的部門經理，這天眼看就要下班了，結果辦公室走進來了兩個怒氣衝衝、相互噴火的下屬。這兩名下屬都是老丁的得力幹將，現在居然臉紅脖子粗地對吵。