其實，很多事情都非常簡單，隻是一個視角的問題。在工作當中，我們或許被一些煩瑣的小事衝淡了熱情，或者頂著巨大的工作壓力，讓自己有一種被榨幹的錯覺，又或者，有些時候我們因為領導的批評而產生各種各樣的負麵情緒，進而感到整個組織都不適合自己，想要離開，以尋解脫。
可是，大多數人都忽略了一個問題，我們工作並非是為了組織，而是為了我們自己。誠然，我們為組織創造了利益，但我們和組織是一個共同體，我們的職業發展同組織的發展、命運和風險都是一樣的，我們在組織這條船上，為其出力，而我們之所以能夠乘風破浪，也多虧了組織這條船的庇佑。如果我們可以認識到這一點，那麼工作就不會變得枯燥乏味，更不會讓我們產生被利用的感覺了。
不管你是普通的職工還是管理層，離開了平台，就沒有了施展抱負的空間。放眼天下，大部分的商界精英都是憑借著組織成長起來，最終走向成功的。吳士宏眾所周知，而他的成長離不開微軟公司這個平台，所以才能成為一個傳奇。當然，他有能力，沒有這個平台他也不一定不能成功，但也許他的成功會比現在晚上許多。
我們每個人都在努力適應這個快速發展的社會，都想以最快的速度成功，如此一來，若是有一個理想的平台，那麼無異於我們乘上了成功的東風。每一個組織都可能在未來的某一天聲名鵲起，到了那時，我們也會因為組織的發展而達成自己的人生目標。所以我們應該做的並不是厭棄自己的組織，而是盡可能利用這個平台學習、發展，帶動組織進步的同時，我們自然也進步了。
無論何時，我們都不應忽視環境的作用，而組織恰恰就是一個學習的環境，即便我們意識不到，但潛移默化當中，我們還是在跟著組織一起前進。比如這個平台讓我們接觸到了行業的最新消息，結識了更多的行業精英，這些都是組織為我們提供的。
隨著組織的發展，我們的專業素質也會不斷得到提高。比如很多員工培訓，這些看似是為了讓我們為組織帶來更大的利益，但同時這些專業培訓也是我們花錢都不一定能夠得來的寶貴財富。
隨著時代的不斷發展，組織的管理資源也不斷豐富起來，領導們也紛紛加入了人性化管理的行業，在這個海闊憑魚躍，天高任鳥飛的時代裏，我們得到了最好的資源。就像海爾集團董事局主席張瑞敏說的那樣：“你能翻多大的筋鬥，我就給你搭建多大的舞台。”
我們努力奮鬥會為組織創造價值，那麼組織自然願意為我們提供一個施展抱負的平台。所以，我們應該考慮的不是要怎麼在組織中興風作浪，逼迫組織為我們提供一個平台，我們所需要做的僅僅是挖掘自己的潛能，站在組織的立場上去貢獻力量，那麼我們自然會有更加廣闊的平台。
2005年，35歲的潘剛成為了伊利集團的董事長兼總裁，對於很多人而言，他就像是一個傳奇，年紀輕輕便成為了這樣一個品牌企業的領頭人，不得不說，他的運氣很好。
雖然簡單來看潘剛的成功事跡，發現他的晉升並沒有什麼大的阻礙和一波三折，但細細地去品味他的人生，就會發現潘剛的成功背後有著我們難以想象的汗水。1992年，潘剛大學畢業之後被分配到了一家食品廠，也就是伊利集團的前身，成為了流水線上的質檢員。一年之後，伊利集團在金川地區籌建了一個冰激淩質檢部。金川距離總部很遠，如果去那裏，無異於“流放”，加上那裏環境不好，所以很多人都不願意去。而潘剛則覺得組織的這個決定很好，於是自告奮勇去了。
在金川，潘剛展現了獨當一麵的能力。幾年之後，伊利集團又收購了一間倒閉的工廠，潘剛就像到金川時一樣，再次挺身而出，經過了無數次的努力，他的才能得到了施展，他也得到了鍛煉。加上長期以來對企業各個環節、流程的了解，最終他在不斷晉升中坐上了董事長的位子。
很多時候，我們之所以覺得自己融不進組織，並非組織不給我們施展的機會，而是我們沒有真正地去認識自己的組織。就像潘剛的故事一樣，為什麼伊利集團那麼多的員工，偏偏他得到了這些機會呢？因為所有人都想著組織給自己的磨難，隻有潘剛將其看作了機會。所以，他才得到了一個可以施展的平台。
一路風雨，潘剛為伊利創造了巨大的財富，同時，也實現了自己的人生目標。真正優秀的員工不會從自己的眼中看組織，而是從組織的眼中看未來，隻有這樣，才能真真正正地和組織融為一體，讓組織不斷前進，而自己則會在組織前進的過程中獲得更多的機會和發展空間。