摘引自《哲理故事三百篇》
任何機關團體、公司行號，帶頭的領導人總是那麼少數幾個人，多數都是為人部下；不管秘書、科長、科員，都要向上司領導請示報告。報告成果是表示執行者的智慧，也是請主管分擔責任；報告是工作的倫理，也是讓主管有賞識你、給你升遷的機會。
請示要掌握要點：
一、找對時間。若要主管接受你的請示，你先要了解他的習慣——他能給你多少時間？什麼時間適合請示？什麼時間不宜？例如，主管看報時間不歡喜有人打擾，吃飯、睡覺也不喜歡有人幹擾。會客、開會時你當然不能請示，會分心掛礙；走在路上，路上不能辦公。所以這些時間都不適合請示。你最好待命，或請主管明言何時是他不感到為難的時間，這才是最好的請示時間。
二、做好方案。請示的時候不可以把問題丟給主管，自己先要做好方案，讓主管選擇、裁示。例如，某個公司周年慶需要送禮，你不能請示主管該送什麼禮物，而是事先擬好方案：一、送茶器；二、送茶葉；三、送水果禮盒；四、送花籃……屬下做好方案，讓主管裁示。能以選擇題代替問答題，不必讓主管費神，這樣的屬下必能深獲主管欣賞。
三、備齊資料。既然向上司請示，上司必定會詢問一些相關的問題，你事前就要做好準備，掌握好相關的時間、日期、人數、地點等數據，不要一問三不知，讓主管沒有根據，難以判斷決策。
四、執行彙報。請示中，要把握上司的指示，洞悉他的旨意，而後確實執行。執行過後還要彙報。因為一件事情不是一來一往就能解決，有時需要來來回回三番四次才能完成，所以對主管而言不但請示重要，彙報更為重要。彙報時要簡明扼要，不可囉唆含糊，不能空洞虛應，不能拖泥帶水，要掌握要點。報告能夠幹淨利落、清楚完整，必能增加主管對你的信任。
五、成果追蹤。執行、彙報以後不要以為就此了事，最後的成果追蹤最為重要，主管最關心的莫過於成果的呈現。一般主管日理萬機，很難把辦過的每一個案子都記在心上，部屬若能幫主管追蹤、調查、了解，把成果得失讓主管及時掌握，就能成為其得力助手。
六、建檔存查。每樁事情辦後，時隔數月甚至數年後，主管忽然回憶起來，想要了解其中某些情節，由於你事後做好完整的記錄存盤，能夠及時呈報主管，主管必定對你另眼相看。
·佛光菜根譚·
對上級要勇於承擔任務，對下屬要能交代明確，並多加讚美，則天下沒有達不到的工作，沒有不能用的人。
服務的偉大
英國格拉斯哥市的一家書店門口總放著一箱舊書，有一個靠獎學金生活的窮學生在箱內看到一本學校指定要看的書，就每天花些時間讀一章。後來他攢夠了買那本書的錢，沒想到那本書已不在紙箱裏了。他走到櫃台詢問，隻見老板伸手從身後書架上取下那本書，遞給他：“有位先生想買這本書，可是我知道你還沒有看完。”
工作最偉大，服務最神聖。看到失火了，不能不救火；社會的光明、善良、可愛，就因為人類有服務的性格。
服務的工作，如社會上的義工，一直最為人所歌頌。此外，代書、中介、信息網絡等都是服務業。警察執法，有時雖然被指為太嚴苛，但執法之外也有的是在人情上、道德上的服務。服務最重要的是對人要尊重，態度要謙卑，服務的人不能隻是向錢看，向權勢名位看，應該看服務的價值、意義。服務時若覺得自己吃虧，服務的質量一定不好；應該覺得何其榮幸，自己有此機會。能夠如此，服務才有價值。
日本人的服務老少無欺，最為人所稱道。台灣曾有大學在畢業典禮時由校長為學生洗腳，主要就是告訴學生：為人服務要謙虛。
要人服務，也要給人尊重，彼此尊重很重要。在路邊向小攤販買一瓶汽水隻要十塊錢，到大飯店則要賣一百元，為什麼？服務的價值不一樣。
現在各行各業大都講究服務的質量，尤其售後的服務。例如美國出產的汽車，一旦售後發現問題，立刻不計成本整批回收；到超級市場買東西，發現有了瑕疵，隻要有購買憑據，都可憑證退貨。聯合國基本上就是一個服務的機構，為了世界的和平而奔走斡旋。特裏薩修女在印度服務，贏得舉世尊敬；佛教在曆史上，有建茶亭、廁所供來往旅客方便，或是點一盞燈，供夜歸人照明。《緇門崇行錄》中大德為病患服務，印度比臘公房每間隻收費一元，因為它主要的目的就是為了替朝聖者服務。
服務要有服務的性格，要有仁、有義、有勇、有智。騎在人民頭上，榨取民脂民膏，即非服務；急公好義，排難解紛，就是服務。地藏菩薩到地獄救苦，觀世音菩薩在娑婆世界度生，都是服務；佛陀為病比丘穿針引線、倒茶倒水，都是服務。
服務也有等級的不同，第一等的是以勞力換取金錢，例如勞資雙方，銀貨兩訖；第二等的是用感情換取你的關照，例如對親戚、同鄉、同誌的救濟與幫忙；第三等是用善心來服務，因為我是慈悲人，所以我要幫你助你；第四等是用無我的精神，真正做到“無緣大慈、同體大悲”，這才是最上等的服務。
·佛光菜根譚·
個人的能力要為團體服務，團體健全，個人才有出路；
個人的喜好要對大眾有益，大眾歡喜，個人才有快樂。
格局與破格
宋代名臣富弼克己奉公，為官清正，頗有廉聲。富弼出任樞密使時，宋英宗趙曙剛登基。英宗將其父仁宗皇帝的遺留器物拿來賞賜給朝廷重臣。眾臣叩頭感謝領賞之後一起告退。英宗單請富弼留下，又在慣例之外特別賞賜他幾件器物。富弼先叩頭謝恩，然後堅決推辭不接受這份額外的賞賜。英宗說：“這些東西又不值什麼錢，你沒有必要推辭呀！”富弼懇切地說：“東西是很微薄，關鍵是額外所賜。大臣接受額外的賞賜而不謝絕，萬一將來皇上做出什麼例外的事來，憑什麼勸諫呢？”
摘引自《哲理故事三百篇》
格局是說一個東西的大小和樣式，一般指建築物的結構和格式，例如金鑾殿就是皇家的格局。一般說來，房子的建築有長形、圓形、不規則形；而一個有規模的建築，必須要方正，因為方正才有氣派，方正才能見出其雄偉的氣勢。中國的四合院也都是采取方正的式樣。過去揚州天寧寺有一副對聯：“一寺九門天下少，兩廊十殿世間稀。”我們今日不複得睹如此雄偉的建築，但可以想見它的規模、莊嚴。
房子建築有不同的格局，一個人的心量、智慧也可以用格局大小來表達。有的人格局很大，有的人格局很小，如何表現人的格局呢？
其一，做人的格局要正直。做人各有各的格調，各有各的風範，不管你是什麼格局，正直是做人應該具備的基本特質。無論你士農工商各行各業，在社會上立身處世要想讓人敬重，做人正派耿直是不可缺少的條件。有的人圓滑靈巧，性格變化莫測，讓人捉摸不定，這種人不容易為人所接受。
其二，心量的格局要寬宏。做人正直之外還要講究心量。心量狹小、慳吝不舍、自私執著，這種人不會受人歡迎。一個人貧富、智愚、能力大小還在其次，主要是看你的心量如何。心量大，可以容人，表示格局大，就可以成就大事；心量小，不能容人，表示格局小，自然難有成就。我們看一個人將來有什麼作為，先看他的心量。佛法說“心包太虛，量周沙界”，每一個人本有的心量大如虛空，何妨放寬心量，包容宇宙萬有，自能與之平等同觀。
其三，事業的格局要深遠。現代人要創造一番事業，舉凡塑料業、電子業、保險業、航空業、海運業等，不管什麼，都要有長遠的計劃。例如開設一家保險公司，不能三年五載就關門歇業，否則如何對那些參加人壽險、平安險的客戶交代？他們的保險金要向誰領取呢？他們的權利誰來保障呢？所以必須要有長遠的計劃，不能讓事業短命，曇花一現就無法見容於世。
其四，思想的格局要廣闊。一個居高位的領導人，能否把公司、團體帶向一個嶄新的境界，就看他的思想是否廣闊。一個偉大的人物，不隻是思想要縝密周全，尤其要有海闊天空的廣博思想。所謂海闊天空的思想，並不是天馬行空不切實際，在廣闊的天空中有他一定的日月星辰、風雨雷電，在廣闊的海洋裏也有一定的潮汐去還。我們每一個人不妨自問：我的格局能如高山巍峨、海洋廣闊嗎？
世間萬事都有一定的格局，有時候格局也不是一成不變，有些事需要破格處理，結果才會更好，例如：
一、人才要破格錄用。薑太公八十歲遇文王，一席談話便獲得賞識重用。文王知道他有驚天動地的能量，因此不問由來經曆，親自駕車，帶回朝中，封為太師。薑太公年歲已老，與文王素無往來，假如不破格錄用，是文王的損失，周朝也無法維持八百年的基業。劉邦破格錄用韓信，特別為他築壇拜將；唐太宗為了提升魏徵的聲望，不隻經常讚美他，甚至表現出敬畏他的樣子，讓魏徵得以發揮諫臣的功能。
二、僵局要破格打開。古代中國因為邊疆民族不斷侵犯中原，漢唐兩代都曾用和親的方法打開動武的僵局。王昭君和番、文成公主下嫁西藏，都是破格謀取和平。
三、過失要破格原諒。春秋時管仲曾經箭射齊桓公，幾次三番想置桓公於死地。後來管仲遭齊桓公所擒，鮑叔牙建議重用之。齊桓公說：“他曾想射殺我！”鮑叔牙說：“他過去心中隻有公子糾，當然要為主射殺公侯；今日你釋放他，他可以為你射天下！”果然，齊桓公破格重用管仲為宰相，後來終於為齊桓公“九合諸侯，一匡天下”。不能破格原諒，哪有管仲發揮才能的空間呢？三國時諸葛亮因街亭失守，不得不揮淚斬馬謖；人才難得，假如能破格原諒，可以讓他戴罪立功，不也是懲罰之道嗎？
四、宗教要破格交流。敵對的國家，為了和平，要破格對談；對立的團體、機構，如果能破格商談交流，必能獲致意想不到的利益。“戰則損，和則貴”，為什麼這個世界不破格從和平上來努力呢？宗教界，由於大家的信仰不同，各自對立，不相往來；人和人都可以握手言歡，人和神、神和神為什麼不可以破格和平相處呢？世界如許廣大，單獨一個宗教就能滿足全人類的信仰嗎？各自尊重，破格交流往來，必定有破格的所獲！
·佛光菜根譚·
人生是由很多經驗累積的，所以在跨出第一步時，要“敢”；
隻要敢承擔、敢接受、敢嚐試、敢賣力，沒有什麼事不能做。
拒絕要有代替
一所小學裏，老師每次提問，一個學生總是舉手，可當老師讓他回答時他卻答不上來。老師問他為什麼不會還舉手，他說，如果老師提問時他不舉手，同學會在課下時叫他傻瓜。於是，老師就和他約定，當他真會的時候就高高地舉起左手，不會的時候就舉起右手。漸漸地，這名同學越來越多地舉起驕傲的左手，越來越多、越來越好地回答老師的課堂提問。這個原本極有可能在太多的嘲笑中變差的孩子也由一個差生轉變成了一個好學生。
摘引自《哲理故事》
我的弟子除求學的以外，大部分都分布在佛光山海內外各個分院及事業單位，從事弘法利生的工作。他們克盡厥責，熱忱有餘，但由於方便不夠，有時讓信徒難過而不自知。有鑒於此，我在佛光山的一次徒眾講習會中語重心長地告訴大家：“什麼人能幹，什麼人不能幹，從一個小地方就可以看出來。凡是能幹的人，叫他做什麼事，他大部分都是承諾：‘OK！OK！沒問題！’不能幹的人則推三阻四，事事拒絕：‘這個不對，那個不可行。’當然有很多事情實在不容易做到，但是我們在拒絕的時候要有代替，不要讓對方難堪，而且要時時想到給別人一個助緣。”一年之後的徒眾講習會，許多回山的弟子們告訴我，他們秉持“拒絕要有代替”的方針來待人處事，不但得到許多讚美，而且使道場的法務蒸蒸日上。在欣慰之餘，回想自己數十年來，因為秉持“拒絕要有代替”的處事方針，不知結下多少善緣。