在全球金融危機的背景下，有些企業仍能逆市發展，擴大規模。
它們淨利潤增長13%，銷售狀況沒有受到經濟危機的任何影響。為什麼？
快速時尚品牌如何在短短的時間內迅速崛起？
它們做的就是把整個“6 1”的產業鏈高度壓縮整合，變成12天。
產業鏈高效整合，如何做到“高效”？
它們做了什麼？它們挖了200公裏地下隧道，用高壓空氣傳輸。
一、低端製造業真的沒有出路嗎：
23萬個網點背後的新思維
我們在前麵的章節中談到了性價比1和性價比2，很多消費品必須通過廣告打出產品的行業本質精神，從而提高性價比2，以尋求在蕭條吋期突圍而出。伹是我注意到最近幾年有一家從來不做廣告的服裝品牌ZARA異軍突起，不但打敗了美國的蓋普（GAP）、日本的優衣庫（Uniqlo）和香港的思捷（Esprit），而且在經濟蕭條時竟然越做越好。它是怎麼成功的呢？不做廣告就沒法打出服裝的行業本質精神，但是它通過產業鏈的高效整合強化性價比1而完全忽略性價比2。ZARA的成功值得我們傳統勞動力密集產業關注。
背景提示
如果以2008年9月美國銀行放棄收購雷曼兄弟公司為標誌來計算此次全球金融危機爆發的時間，到現在已經有9個多月了。全球經濟由於美國金融危機走向了衰退。但是，在經濟危機的背景下，我們發現，有一些行業還是比較抗壓的。如電子商務業、網絡業、典當業、培訓業、娛樂業等。即使是在同一行業中，有的企業仍能夠發現商機，在危機中尋找到市場的暖流。那麼，在經濟蕭條的背景下，為什麼有些企業仍然能夠逆市發展呢？這其中有些什麼樣的新思維呢？
我記得在前幾個月，我去福建 演講， 市的領導告訴我 的出口製造業有60%以上遭到重創，但是 一些有品牌的企業目前經營狀況還可以，還比較抗壓。他說，整個 有品牌的企業全部零售網點加在一起有23萬個，這些企業經營狀況還可以。當時我就說，你的觀察是對的，但你的解釋是不對的。
事實上，這些企業之所以抗壓，不是因為它們是名牌企業，而是因為它們有23萬個網點。你知道在23萬個網點之前還有什麼嗎？還有一係列的工作要做。網點之前有沒有批發？批發之前有沒有倉儲？倉儲之前有沒有運輸？運輸之前是不是要處理訂單？還有，送去倉庫的產品總得先製造吧？製造之前還要有產品設計吧？看起來好像是因為你有23萬個零售網點，所以比較抗壓。實際上這些名牌產品之所以抗壓，是因為它們有23萬個網點之前的一係列東西，我將在下一節詳細討論這一點。※本※作※品※由※思※兔※網※提※供※線※上※閱※讀※
二、不受衝擊的ZARA：逆市擴張背後的戰略思維和發展模式
背景提示
修繕一新的北京前門大街在全球金融危機的沖擊下顯得有一些冷清。而2009年4月23日，一家來自瑞典的知名時尚品牌H&M的開業，給這條北京最負盛名的老字號商業街增添了活力。開業當天拍的很多照片記錄下了當時熱銷的情景。年輕人興奮地從店裏出來，幾乎人手幾個H&M的紙袋。H&M的 “熱”與前門大街的“冷”形成了一個不大不小的反差。與此同時，另一家來自西班牙的時尚品牌ZARA也在近期宣布，未來一年，該公司將擴大其在亞洲的投資規模，尤其是對中國市場的開拓。那麼，在全球經濟並不景氣的今天，究竟是什麼原因使得這兩家時尚業巨頭逆市增加在華的投資呢？這背後又包含著什麼樣的戰略思維和發展模式呢？