第一章激情決定一切
一、激情無極限
商界沒有永恒的神話，隻有適者生存的法則！
——傑克·韋爾奇
通用電氣前CEO傑克·韋爾奇在談到公司管理時非常強調激情的作用，他在接受《華爾街日報》采訪時說：“激情是一種力量，它可以融化一切；激情源自內心，它不是虛偽的表象。熱忱使人充滿了魅力和感染力。在一個積極有力的人麵前，縱然是堅冰也不再冷漠。”
1.激情哪裏來
比爾·蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”比爾·蓋茨的這句話闡釋了他對工作的激情。在他看來，一個成就事業的人，最重要的素質是對工作的激情，而不是能力、責任及其他（雖然它們也不可或缺）。他的這種理念，成為一種微軟文化的核心，像基石一樣讓微軟王國在IT世界傲視群雄。
激情力是企業管理的一個重要方麵，把企業的管理理論+技巧+激情，通過文化、觀念、製度來激發“冰山下的部分”，並使之成為一股推進力，最終影響公司的永續發展和基業常青。這裏，先定義一下激情。激情包括以下幾種或全部特質：
（1）精神狀態佳；
（2）高投入狀態；
（3）對工作、事業熱血；
（4）對團隊有鼓動力；
（5）極具創新行為和創造力；
（6）喜愛變革；
（7）富有行動力和活力；
（8）個人的高效和高能量；
（9）個人不一定在個性上鮮明，他可以張揚，也可以低調；
（10）不是政治化的、頭腦過熱的、意氣用事的。
公司領導者在領導組織地的程中，激情從哪裏來？如何在領導中注入激情，為自己，也為團隊？由激情所引發的衝突和危機而導致領導力降低的風險，如何化解？如何維持激情，不讓激情喪失？這些是每個領導人渴望求解的問題。
紐約藍天紐斯信息有限公司總經理約翰·傑爾森，一直為這些問題頭痛。藍天紐斯公司是與美國非常著名的、主要生產加密狗產品的一家公司。這是一種計算機軟件加密工具，使用者主要是軟件開發商，用來防止盜版用的。
最讓約翰·傑爾森百思不得其解的是，在2004年時，市場沒有發生太大的變化，公司內部也發展穩定，公司銷售額卻出現了公司成立6年以來的第一次增長速度放緩的現象。外方代表對公司提出了意見，公司氣氛太安靜，員工工作過於沉悶與壓抑。
由於股東對公司業績的強烈不滿，約翰·傑爾森開始並不以為然，他把自己的公司定位於快樂的中小公司，並認為辦公室裏自然應該很安靜，才能有利於安心工作，而且他自認為一直在為自己和員工注入激情而做工作。
在自己身上，約翰·傑爾森除了去哈佛上大學念MBA充電，還在為自己轉換職業經理人的角色而努力，以尋找新的空間來發展自己、挑戰自己。對於自己的團隊，他把重點放在員工的身上，正確、公平對待每一個人，給每個員工創造良好的福利。他認為通過自己公平的言行，能換取員工的激情，加強自己作為領導的影響力。
銷售業績增長莫名其妙放慢，員工越來越缺乏動力的現象，約翰·傑爾森感覺到了自己的公平對激情的乏力，也感受到了自己在領導過程中激情的缺失。激情如何注入領導中的問題困擾著約翰·傑爾森。
注意激情的“皮”與理性的“核”，麥肯錫管理谘詢公司美洲部副總經理詹姆斯·羅丁克強調，對一個成熟型企業來說，他的創新與變革會少一些，但是作為一個企業你要未雨綢繆，應該去預見未來可能出現的風險。這個時候，作為領導，你在激發大家激情的時候，你激情的表現，就要更慎重。有三點很重要：
（1）願景是怎麼樣的；
（2）讓大家知道這個願景是不是能夠實現的，危機會不會真的能到來；
（3）要讓大家覺得，危機的到來是對大家有哪些不利。
這樣，危機一旦到來，大家就有個準備不會做什麼蠢事。要將激情領導注入企業，一是要有序地注入，就像澆水一樣，你不能一桶水一下子全澆光，而是一點一點地澆。隻有有序地注入，才能有序地吸收，才能真正成為組織的動力。落實到企業，就是要注意場合，注意信息的控製範圍，不要在什麼場合都說；二是要適度地注入，你不能太衝動，你不能太把它工具化，不然就可能成為一種欺騙；三是它一定要做為一種組織的行為，而不是一種個人的行為。激情是以理性為基礎的激情，理性是核，激情是一種外在的皮。
2.沒有激情，就沒有微軟
作為微軟的創辦者，熱情激昂的比爾·蓋茨憑著自身的激情，帶領微軟以輕快的腳步一直走在業界前列。微軟的員工說，沒有比爾·蓋茨就沒有微軟。因為比爾·蓋茨與生俱來的野心、感染力和體力，把這支團隊凝聚在一起，在別人退卻的時候，比爾·蓋茨堅持下來了。
誠然，現實的環境下，誰都麵臨壓力，所有人需要從重大的競爭環境下解脫出來，這就需要一個有激情的人，來引導他們，帶他們走出壓力和沉悶的圈子。
當然，並不是隻有好事才有激情，壞事也照樣有激情，揭示危機也是一種激情，這裏的激情是一種積極的心態，激情型領導者能在此基礎上作一些創新與變革，這有利於公司的持續發展。
這方麵，通用電氣前總裁傑克·韋爾奇是個典範。這在他撰寫的《傑克·韋爾奇自傳》明白地表現出來了：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，隻有危機感。也許這樣才存活了十年，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能活多久一些。失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。”正是因為有這種危機意識，傑克·韋爾奇和通用電氣人一直激情不減。
然而，激發領導者和員工的激情來自哪裏？通常有以下幾點：
（1）公司遠景。對深層次的一種使命感、一種理想，一種精神動力的追求，最能激發人的激情。公司應該有一個遠景，就是激動人心的、吸引人的長遠目標，並且讓這個目標得到公司全體員工的理解與認同。
（2）公司領導人激情。公司的領導者本身應該具有激情，這種激情可以定義為是對公司目標執著和熱情的追求度。另外公司的領導者應該把他的激情傳遞給員工，通過製造一種氛圍，把員工內心的激情能夠激發出來。
（3）個人發展空間。如果個人在公司有好的舞台，有施展的空間，就容易激發起個人的上進心，進而表現為個人的激情。
（4）個人興趣。一般來說，興趣會產生激情，公司要把需要當作興趣。一個公司領導人或者職業經理人對這個公司的熱愛和興趣，是影響他有沒有激情的一個很重要的因素。
（5）個人承擔責任。對一個事情，個人可能沒有興趣，但是肩負了很大的責任，這種責任會激發出來激情。
（6）物質利益。當完成某個事情可能跟個人的物質結果有很強的相關，會激發個人的激情。
3.把激情傳遞給你的團隊
“我很激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”“激情分子”傑克·韋爾奇登上了通用電氣總裁寶座是說。
說起來似乎很簡單，但真正做起來似乎不是那麼回事了，畢竟是上任不久。傑克·韋爾奇清楚記得，在剛來到通用電氣時，在由數十個總經理組成的管理團隊當中，沒有一個是他選拔的。要讓這些經理們一下子就接受他的想法，當然是很難。
“還要要求他們有激情，幾乎是不可能的，傳統上，至少有個磨合的過程。但我做的是首先要顯示我對這份工作的激情”。傑克·韋爾奇直言。還要在他們當中建立起信任感。因為傳統的做法是，任何一個新任總經理，他們做的第一件事，是做人事變動，所有的高層，最擔心的是被這個洗牌給洗出去。“我對他們說，你們一定會很困惑，一定很彷徨，甚至有些擔憂，但我可以保證，未來6個月當中，我不做任何的人事調整。讓我們一起來看看公司未來的路怎樣走更好。”經過這一步，大家一下對他的信任感加強起來。
激情需要冷處理，耶魯大學經濟管理學院教授哈馬斯·埃爾在回答邁克爾·戴爾的問題時強調：“當領導者以充滿激情的語言與行為，激活了團隊以後，這段激情就可以持續一段時間。當進入正規化以後，需要冷處理一下。過一段時間以後，他又會和先前一樣沉悶，又需要注入激情。”
哈馬斯·埃爾教授還介紹了創造激情的注意事項，他認為，當企業老總把渾身解數用完以後，他還有哪些途經使自身充滿動力呢，他有以下幾種途經：
（1）不斷地自我否定。如果他不能不斷地否定自我的話，他就很難有動力去做很激情的事情。
（2）他用自身的魄力無限地吸引自己的追隨者，當自身的激情用完以後，他就要不斷地為自身充電；這個充電還包括不斷地吸取、接受別人的意見。否定自己並不意味著排斥他人，而是要去接受別人。
（3）他一旦發現使自己有快樂的時光，就去增加它，發現使自己不快樂的時光，減少它。
但你想通過激勵刺激外界產生激情的話，你得要注意，如果你的激勵是想得到一個團隊，你就得到一個團隊，如果你想激勵個人，你就得到個人。這就叫做種瓜得瓜，種豆得豆。我們任何人是按激勵機製做事情的，你不激勵的事情，我們是不會做的。這樣做事才有意義，你考核我就認真做，你不考核，我就不認真做。這叫組織的功利性行為。在不鼓勵和非考核的範圍內，去做一些有利於企業的事情是企業想要的。但人的精力是有限的，當他順手牽羊的時候，他可能做一些不考核的事情。因此，你鼓勵什麼，你將得到什麼。
公司的經營有自發性的一麵，也有規範的一麵，自發性即員工自動自發。激情型領導者要做的不單單是自己的領導有激情，更重要的是要讓他的激情傳遞給他的團隊，激發出團隊自發性。
通用電氣公司董事會正式宣布：聘任傑克·韋爾奇擔任通用電氣公司總裁。一個重要原因，是因為在他在通用集團的演講，打動了通用的管理高層。
傑克·韋爾奇為把自己的激情感染給通用的團隊，很注重溝通，而他諸多形式他最愛演講。他每次出差到分公司，就抽出一個晚上的時間，給分公司所有員工講個話，講話除了工作專業知識以外，還告訴他們如何看待他們的職業生涯，在職業生涯裏，應具備什麼樣的態度，如何把自已準備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
但總裁這個位置傑克·韋爾奇不是很好坐。他不得不夾在兩個問題中間，即當期業績和長期發展。通用電氣是個跨國公司，他沒有任何理由說，他的生意做不好，利潤達不到，當期業績他必須要確保。同時，他也要確保長期的發展。因為激情的產生主要是靠直覺，人們更多地通過他們的眼睛來獲取信息，他們看到你做的比聽到你說的效果要大得多。