第二章激情領導，激情管理
一、激情著、領導著
沒有任何一家公司有權利永遠生存下去，隻有通過有激情的領導和員工不懈地努力奮鬥，才能夠爭取。
——羅伯特·西蒙斯
關注“激情領導”，是因為當一個公司麵對越來越理性和成熟的市場時，公司的文化、團隊精神、員工狀態等人的因素就變的至關重要。在一定條件下，“態度決定一切”，怎能想像沒有激情的領導者、管理者和執行者會取得好成績。
1.激情領導也是一種企業文化
用激情來感染你的下屬，靠的不是一種製度，而是企業的一種文化。這個文化是由方方麵麵來配套的，包括企業的管理模式。我們從沒有強調，一定要在內部創造激情領導的氛圍，但是我們大家都是很有熱情地在做事情，原因在於我們文化的塑造。
舉個簡單的例子，你是一個領導人員，要朝某個方向去發展，方向在那邊，目標在那邊，然後你對你的下屬說，我們大家一起往前衝吧。第一你要帶領大家一起往前走，第二你要給他充分的空間能讓他一直往前走。很多時候很多公司的管理不是這樣的，會把個人的東西強調給員工，老板什麼都說了算，這樣團隊的熱情沒有了，激情自然消失了。所以激情不是製度的問題，而是公司的管理文化問題。強調激情領導的企業能不能做到激情領導，不是說出來的，也不是你個人的感染力。
但激情領導，它不是某一個個人，它是一個群體，它是大家都認可的一種方法，大家都認可的一種力量，把它個性化是不對的。
“領導需要激情嗎”？“如果讓原通用電氣的CEO韋爾奇聽到，他肯定懷疑你是不是塊領導的料。激情是對所有領導人、所有公司的要求，不論公司在成熟，還是正欲變革，是在成長，還是在初創階段中，激情領導始終是公司成功要素中的一種。隻不過，不同的經濟環境，不同類型的公司，及公司發展的不同階段，對激情的要求不同，表現形式可能會不一樣。比如在公司創業時，這種領導方式可能外顯一點，表現成一種拚搏、開拓的精神，而在一個已經發展成熟的公司中，則顯得相對要內斂些。然而，“如何在領導中賦予激情”這個問題，對眾多公司領導者卻有著更重大的意義，關乎公司未來的興衰。
對於激情領導，SAP執行副總裁詹姆斯·加菲爾德認為，SAP的管理方法就是目標管理方法，這是公司的大方向，我希望你能走到那邊去。至於怎麼走，隨便你，你繞地球走一圈過去也行，抄近道也行，都要靠自己很有激情地創造性地去做，我們都沒有具體規定。很多人都以為像我們這樣大的國際性公司肯定很規範，但在實際的創造性活動中，是沒有規範可言的，因為它前麵沒有可以借鑒的例子。這在類似的企業裏是一個比較普遍的現象，其實這樣做，我們的製度也在不斷地完備。
2.激情是領導人的職責
用“愛”保持激情，柯達公司全球副總裁卡爾文·柯立芝認為，讓人持有激情，最重要的是尊重個人，其次是互相信任，然後是論績嘉獎。很多人說柯達公司不但決策層很有激情，而且整個公司裏的各個團隊都非常有激情，甚至公司外部的人都被那種激情、那種投入所感染。我不能說是我感染了我的團隊，他們的激情其實是自發的。一位下屬告訴我，為什麼他能激情地去做好工作呢？他說除了有較好的物質回報外，成就感和氛圍是最重要的。我們把能在一起工作當作一種緣份，相互融洽，氣氛好，每一次的成功都激發大家去做好下一個工作，雖然辛苦但很有凝聚力，有些人甚至把工作與生活融在一起。
一個團隊，不一定是老板才能做領導，不同活動和工作，都有不同的領導，比如，這個事情我得聽他的，他叫我去哪我就得去哪，要做什麼就得做什麼。因為我是為了工作，這個事情他是領導，我就得聽他的，而不是以職位高低來說。下一件事就可能是另外一個人作為領導，隻要是為了工作那別人就得聽他的。工作授權是互動的，這樣就有更多的人有機會來發揮自己的特長，而這種環境非常難得可貴，這是我們公司的文化和管理機製決定的。
別人問我是如何與公司的高層和中層都溝通得好的？我說關鍵是我用心做人，將心比心。要保持激情的這種狀態，一個人首先他要愛他自己，第二他要熱愛他的工作，第三他要熱愛人生。這是一種為人處事的狀態。你要用心做人，用心幹事情，用心做生意。
人非草木。孰能無情。作為領導者，僅僅依靠一些物質手段激勵員工，而不著眼於員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進行思想溝通與情感交流是非常必要的。現代情緒心理學的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個體的思想和行為。因此，感情管理應該是管理的一項重要內容，這一點對技術創新型公司尤其重要。
分析一下美國斯特鬆公司的一段管理實踐有利於我們更好地認識這一點。斯特鬆公司是美國最老的製帽廠之一，有一段時間公司的情況非常糟糕：產量低、品質差、勞資關係極度緊張。此時，當地的一位管理顧問薛爾曼應聘進廠調查。他的調查結果顯示：員工們對管理層、工會缺乏信任，員工彼此間也如此。公司內的溝通渠道全然堵塞，員工們對基層領班更是極度不滿，其中包含了偏激作風、言語辱罵、不關心員工的情緒等問題。通過傾聽員工的心聲，認清問題所在，薛爾曼開始實施一套全麵的溝通措施，加上有所覺悟的管理層的支持，竟在4個月內，不但員工憎恨責難的心態瓦解，同時他們也開始展現出團隊精神，生產能力也有提高。感恩節前夕，薛爾曼和公司的最高主管親手贈送火雞給全體員工，隔天收到員工回贈的像一張報紙那麼大的簽名謝卡，上麵寫著：謝謝把我們當人看。
美國著名的管理學家湯姆·彼得斯曾大聲疾呼：你怎麼能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質！他建議把能激發工作激情當成一個領導人的“硬素質”。晉升這樣的人：他們在沒當領導之前，能在他們的同事中激發工作熱情，當了領導後，在他們的下屬中，甚至是在其他部門的同級人員中，激發熱情、熱心與積極性。
3．領導人需要永葆激情
激情是企業的潤滑劑，不僅能夠催動企業快速發展，而且還能夠提升企業的核心競爭力。喬治·布什接受共和黨總統人選提名時，把自己描繪成一個把“禮讓與尊重”重新帶回華盛頓政治舞台的新人。他說到目前主政的民主黨人時說：“他們不能領導，我們來領導。”
本尼斯教授和羅伯特·托馬斯在《領導潛規則》一書中，探討的是領導力。作者認為，領導人有兩種類型：一種是非常有激情的極客，就是那些很早就發現自己能力的年輕領導者，是像比爾·蓋茨這樣年紀輕輕就領導一個企業的奇才；一種是怪傑，是指那些幾十年如一日持續充當領導角色的、年齡在70歲以上、在某些領域頗有建樹的名人。作者通過對24位怪傑、17位極客的訪談和研究，發掘出了“領導者的成長規律”：適應能力、凝聚共識、獨特的聲音和操守。
21年前，美國前總統尼克鬆出版了代表作《領導人》，在題為《叱吒風雲的人物———改變了世界的領導人》的前言中，惟一引述了一個人的觀點，這就是有領導學權威美譽的南加州大學管理學院的沃倫·本尼斯教授。本尼斯教授的地位和影響力由此可見一斑。
本尼斯教授是美國當代最傑出的組織理論與領導學理論大師、南加州大學校聘教授和哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心主席。他曾任教於麻省理工學院、波士頓大學，曾任紐約大學布法羅分校副校長、辛辛那提大學校長。他先後擔任過四任美國總統的顧問團成員，並擔任許多財富500強中的大公司的顧問、董事。《金融時報》稱讚他是“使領導學成為一門學科，為領導學建立學術規則的大師”。
“偉大的領導者都是偉大的學習者。”領導者需要從比自己年長的一代與比自己年輕的一代身上學到不同的經驗。對於一個領導者而言，“學習必須像呼吸一樣自然”。作者也相信，偉大的領導者和他的集體是一種共生的關係，他們彼此塑造。而領導者必須學會讓追隨者分享自己的遠見與成果。因此，一個成功的組織，必須由兩種領袖構成：提出遠見的領袖和這些遠見的保護者與執行者。
按照作者的定義，近年來也湧現出了不少極客。但僅有極客是不夠的，社會也需要永不疲倦的怪傑。極客要想成為怪傑，需要在時代和社會的“熔爐”中磨煉，接受逆境和危機的考驗。惟一不變的是對新事物的好奇心，對創造美好未來的激情和執著。在NCC公司，公司領導人用激情打造NCC團隊。
2004年初，在亞洲市場沉寂多年的NCC開始戰略轉型，這將是一場曆史性的變革，它的成敗正決定著NCC在亞洲將來的命運，此時，詹姆斯·布坎南臨危受命，出任新公司總裁。他積極改革，銳意創新。
從2004年年初開始，許多世界級的電信巨頭，紛紛造訪亞洲，並以各種方式展示他們大規模開拓市場的決心，用他們的話說，沒有人可以忽視一個手機用戶數量已經超過美國人口數的國家，誰丟掉了這個市場，誰可能就是第一個被世界競爭淘汰的落伍者。為此，手機巨頭們一場更加激烈的市場之戰，正在亞洲拉開序幕。NCC通訊有限公司新任總裁詹姆斯·布坎南，就是這個時候走馬上任的，而此時，也正是NCC在亞洲沉寂10年後，醞釀第一次爆發的關鍵時期。
NCC是世界擁有知識產權最多的廠商之一。但是，進入亞洲三十年來，NCC在市場方麵的表現卻一直斷斷續續，不溫不火，長期落後於歐洲和日韓企業，位於第二陣營。
3G時代的到來造就了價值一萬億元的大市場，NCC當然不可能無動於衷，然而誰能找到NCC在亞太地區的症結所在；誰能使NCC在3G到來之前走出市場困境；誰就能把NCC的榮耀帶到亞洲？
“適應能力”是領導人的關鍵品質，永葆青春活力的秘訣在於保持激情。傑克·韋爾奇、約翰·錢伯斯、默多克等人之所以能夠事業長盛不衰，跨越所在領域的幾個時代而不斷創造奇跡，究其原因，他們都有著發自內心深處的對生活的激情和永無拘束的好奇心，這使得他們能夠主動地適應環境的變遷，甚至引領時代的潮流。這極具現實意義。在IT界，瞬息萬變的市場機遇和苦苦支撐的競爭局麵，迫使每一個人都不得不苦練眼觀六路、耳聽八方的本事，以至於不少人才30多歲，就稱老了、想退休。但不管競爭多激烈，總有少數人能夠做到遊刃有餘、基業長青，因為他們總能在競爭中保持永遠的激情。
二、一千個領導者，就有一千種激情
跟著一個有激情的領導，不但意味著有美好的現在，而且還意味著有美好的將來，因為激情讓職業經理人做事更有經驗，更有活力。因為生命的本質就是趨利避害。
1.讓激情與效率同行
“經驗讓我做事有底氣，讓我更有激情。”微軟公司創始人比爾·蓋茨非常強調：“激情不但能激發120%的潛能，而且對優秀職業經理人來說，衡量他是不是把這個企業做好，一個很重要的指標是，他是不是能把員工的潛能發揮出來，而且不隻是100%，而是120%調動起來。
激情是微軟的企業文化的核心，因為有了激情，才可以把你做成120%。你的企業文化是什麼，以人為本也好，科技創新也好，但都不是從管理學的角度，管理學的角度應是激發人的潛能。激發人的潛能的本質，應該是激發你的激情。在內部管理當中，我通過理性的管理模式，或者通過規範的業務模式，這是縱軸，加上橫軸，也就是企業文化，是激情。這兩個我合起來用。光有規範你隻能達到一個麵，如果把規範同激情相加，這個麵就最大了。
落實到做法上，我劃一個圈子，就是給你指一個方向，你別繞過圈子，繞過圈子就是你的不對，但圈子裏麵的，你怎麼做就是你的事情了，你可以超強發揮，我是通過監督機製來規範你。不然，我隻是整天喊，你是感受不到實際效果的，也沒有力量的。所以說，激情與機製是映射的過程，相互支撐的。
對於一個部門來說，不需要一個人來創導一種文化。如果在一個亞洲區，我是市場部的總監，我來倡導一種激情的文化，我是推不下去的，我也不會來推，因為周圍的人沒有激情，我有激情，火燒起來，周圍的人會拿水來澆的。所以我不會鼓勵一個部門的經理來倡導一種激情的文化，必須是一個企業真正的領導者，才有可能把這個激情給做起來。但部門經理對激情的推動起很大的作用，如果周圍的人都很有激情的話，他可以通過自己把他所在部門的員工的激情提高到一個更高的高度。
讓傳遞給團隊的激情，落實到行動上去，變得實用，是很多領導人難解的問題。事實上，在這個問題上，領導者考慮最多的是結合公司的機製與遠景。
一種通行的做法是，根據公司實際需要，領導者必須要有遠見，並要不斷為團隊指出方向，在這條路上團隊成員盡可以發揮。
在這點上，林頓·約翰遜深有體會。前不久，微軟（德國）在公司內部成立了一個新的部門。林頓·約翰遜感到傷感的是，與周圍部門相比，這個部門的激情缺乏，行動無力，因為他們認為微軟有主流的業務部門，他們隻是配角。