林頓·約翰遜就把他們請到他的辦公室，從三方麵與他們進行麵對麵交談。首先批評自己。他認為自己沒有把他們定位好，也沒有時間跟他們探討這個問題；然後提出要跟他們一起解決問題，“我把你們的顧慮全部消除掉，讓你們重新起跑，起跑時，我要告訴你們，你們的方向在哪，而且這個方向是你們可以達到的”，最後林頓·約翰遜給他們打氣，讓他們有成就感。“如果做成功了，這不僅是你們的成功，而且會帶來或者改變整個微軟（德國）新的業務模式。”同時他承諾，如果你們在工作中，碰到任何問題，他將成為他們最有力的支持者。如今這支團隊正興奮地全身投入他們的工作。
對於激情，約翰·錢伯斯的經驗是不停的影響，“就像煲湯一樣，慢慢熬，最後把你熬得激情的香味很濃，你的行為就會發生改變”。
在約翰·錢伯斯印象中，他團隊當中的研發副總安德魯·傑克遜，個性非常強，在看一些問題的時候有強烈的個人色彩，也是一針見血。當然對這種性格，了解他的人就比較好接受，不了解他的人就覺得他這個人特別衝。針對這種情況，約翰·錢伯斯就不斷地利用自己做事的激情感化他，指出個性沒有好壞之分，不能因為某個人有個性就否定他。但建議他要更多的站在對方的位置思考問題。現在，安德魯·傑克遜這個“湯”煲著煲著，味道就變濃了，他在做公司的過程中，變得接納、開發和包容了。
團隊激情變為實幹精神，是激情型領導者企盼的。對他們來講，其實最重要的莫過於將傳遞給團隊的激情，轉化為團隊成員的內在驅動力，並獲得最大的釋放。
2.激情的力量
激情是大家認可的一種力量，SAP的管理方法就是目標管理方法，這是公司的大方向，我希望你能走到那邊去。至於怎麼走，隨便你，你繞地球走一圈過去也行，抄近道也行，都要靠自己很有激情地創造性地去做，我們都沒有具體規定。很多人都以為像我們這樣大的國際性公司肯定很規範，但在實際的創造性活動中，是沒有規範可言的，因為它前麵沒有可以借鑒的例子。這在類似的企業裏是一個比較普遍的現象，其實這樣做，我們的製度也在不斷地完備。
猶如一個硬幣有兩麵，激情也一樣。它是個好工具，但同樣也是個隱性的危險工具。與這個相對應，激情領導所產生的效應也有正負值之分。就正值而言：
（1）容易形成以激情型領導者為核心的凝聚力強的團隊；
（2）跟隨激情型領導者，可能大家都會覺得前途是光明的，都能積極投入自己的工作；
（3）上行上效，每個人都在自己小範圍內作激情領導，成為組織發展的動力。
與正值遙相對應的負效應的表現是：
（1）團隊作用淡化，形成一元化領導，出現個人獨裁現象；
（2）大家管理特別多，事情做得特別的，沒有體係，容易混亂；
（3）激情領導並不適合組織的管理崗位，也不是所有的人都要去做激情領導，高層與其層職位本身就不一樣，領導方式就應該不一樣，你無法無能為力描繪在的前景，這種情況下，組織的踏實的工作作風與風氣就減弱了。
負效應作用的放大，會引發潛在的領導力危機。吳維庫提出了他的觀點：
（1）由於下屬害怕敬畏領導者，就不敢再提負麵意見，認為自己隻能有聽的份；
（2）由於渴望得到高層領導者的接納，所以不可能提出任何批許；
（3）由於對高層領導者，就產生一種幻覺，他不可失敗；
（4）由於領導者過於自信過於樂觀，因此他可能掩蓋他麵臨的風險，看不到危險；
（5）由於公司一直成功，所以他不敢發現問題，不敢麵對問題；
（6）由於過去一直批評少，特別是向上溝通少，一旦麵臨大的工程，可能麵臨失敗；
（7）由於他一直隻能成功，不許失敗，因此他可能防礙能人進入；
（8）由於過度依賴最高領導人，導致產生不了成功的接班人，最終導致領導力危機，結果是老總能力在衰退的時候，也是公司衰退的時候。
黃驍儉似乎很幸運，他不太擔心運用激情領導這種方式領導團隊時，可能會遇到的麻煩。這與SAP理性卻又顯得相對保守的文化相關的。SAP的文化裏有很重要的一點，就是所有員工都要認可公司所做的事情。因為喜歡做這件事，認可了，大家才誌同道合，才能走到一起來，大家才會不斷往前去衝，去發展新的空間，不然就沒有動力了。“激情領導不隻在於領導層，而在於所有的員工。激情領導很重要的一部分就是大家認可某件事情，如果很多人來的目標和公司的目標不一樣，公司的整體的激情就沒有了。這個時候光靠渲染力是沒有用的。”
3.不同的領導者，就有不同的激情
激情領導也是一種企業文化，一千個領導者，當然就有一千種激情。就像對《聖經》的解讀，一千個領導者就有一千種激情。傑克·韋爾奇、約翰·錢伯斯、默多克的激情各不相同。
激情實際上是一種無形的東西，是公司文化的一個組成部分，當遇到問題時，公司文化會潛移默化地發生作用，激勵或約束員工的行為。詹姆斯·加菲爾德得益於SAP的公司文化。包括尤利塞斯·格蘭特在內的激情型領導者，解決激情可能引發危機的核心辦法，也是要塑造公司的共同的價值觀，來激發全體員工的熱情。
“微軟的一個特有的公司文化是激情。但光有激情是不夠的，激情必須要與規範互為支撐，這樣激情領導的產出才能最大，風險也能降低到最少。”比爾·蓋茨說。
某種程度上，公司文化是領導人的文化。所以，作為激情型領導者，決不要把所有的讚美拿到一個人身上，他要把管理層的魄力、領導力締造出來，這要求他成功的時候，強調是大家的，當他失敗的時候，突出是自己的，必須要自我修身，學會平衡。
經驗讓我更有激情，亞馬斯軟件股份有限公司總裁尤利塞斯·格蘭特非常強調激情的重要性，他回憶說：
我在北卡羅來納州做了16年，為什麼有這麼多激情，股東沒有給我任何激情的，我的激情來自一個地方，就是恐懼，害怕自己下崗。所以我努力工作，如果不加緊1分、5分、10分地做，我可能沒有工作了，這是壓力給我的激情。要有一個很公平的遊戲規則，有一個很客觀的評估標準。這樣下崗的員工，會覺得很公平，沒有什麼抱怨。因為公司給了他機會，是他自己上不去，他已經盡力了。失業壓力也是激情的重要來源之一。
來到亞馬斯軟件股份有限公司之後，我給員工很大的壓力，我曾講過這樣一句話：年度目標是死數，做不到提頭來見。另外我強調嚴格的紀律，我常說一個團隊的諸多要素裏麵，一個重要的要素是紀律，我非常不喜歡沒有紀律的團隊，如果該做準備的時候，你沒做準備，你糊弄來了，我會對你不客氣，一次兩次可以原諒，但次數多了，我要跟你說再見。特別是對於公司的大策略，不允許犯的，是天條，在這點上你就更要老實點，誰走到槍口下，誰就斃命。
當然壓力過大，可能會導致團隊沉悶。很多時候，多年的經驗告訴我，我在什麼時候，需要做什麼事情。我曾在不同階段，做過小小的個人實驗，比如公司的業績是10塊錢，我就給我的團隊加強壓，看這個團隊能不能被壓斷，被壓破，結果業績變成18塊錢。團隊是個很妙的東西，有時候，它像一個氣球，灌得很滿的時候，壓下去，會破。氣如果不是灌得很滿，它的韌性會很大。所以，我給團隊加壓，什麼時候加，加多少，我心中有數。經驗讓我做事有底氣，讓我更有激情。
麥肯錫管理谘詢公司副總經理格羅弗·克利夫蘭強調，要堅持以理性為基礎，隨時都要知道，激情隻是一種工具，隻是一個過程，要堅持以理性分析，並需要建立一種機製，讓領導者在激情時刻，也促使自己不斷反省，很有必要的是可采取參謀的規觀、提醒；再一種可能性是，如果與這個領導者搭班子的人，他們兩人有很好的信任，且是相互的長期的，也能很好地規避這種問題。
很值得一提的是：因激情領導中潛藏危機，激情還需維持麼？這其實不是個問題，何況答案理所當然是肯定的。因為任何一個決策都是通過一個理性的分析。比如要采取一種A的選擇，領導人會通過理性加上激情，讓大家知道這是更正確的。即使A的選擇比B的選擇可能就高1%，但通過激情的放大，高出率可能達到50%。隻是激情需要一個底線，這個底線就是理性，別讓激情太過，而淹沒底線。
真正的問題是，激情如何維持？正在哈佛大學讀MBA的約翰·金什翰深有感觸：“必須要不斷充電，很多事情，都來自於你能力不足，做不起來，走彎路了，激情也開始被澆息了，沒氣了。”
站在團隊的角度，格羅弗·克利夫蘭認為：就是要不斷進步。“但公司要做的是，怎麼樣讓員工不斷地成長，不斷地成功，讓自己有希望。所以在公司裏麵就得要營造一個氛圍，讓他們知道這是一個光明、有前途的公司，是讓他們成功的地方。但成功這兩個字，自己寫一部分，公司幫你寫一部分。隻要保持這種氛圍，就是個很有激情的公司。”
實際上，公司要維持並嗬護激情，首先要將激情作為一種係統化的工作，把創新列為一種日常的行為，並要從組織上、文化上、機製上，去保證這個激情型領導的產生；其次，組織在考核一個人的時候，更多是的重視結果，而不重視過程，不然你就發現不了激情領導，激情需要直覺。最後，領導者要勾畫好公司的遠景，因為激情必須靠遠景得以延續。
三、用管理點燃激情
微軟公司創始人比爾·蓋茨認為，激情對做科技公司也是一種非常需要的素質，如果用兩個字總結其管理風格，那就是激情。不是“我自己有激情，我的管理是讓我周圍的人都有激情”。激情不是瞬間的一個狀態，而是一種文化。
1.微軟文化中的“工作激情”
比爾·蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”
比爾·蓋茨的這句話闡釋了他對工作的激情。在他看來，一個成就事業的人，最重要的素質是對工作的激情，而不是能力、責任及其他（雖然它們也不可或缺）。他的這種理念，成為一種微軟文化的核心，像基石一樣讓微軟王國在IT世界傲視群雄。
微軟在總結跨國公司管理中存在的問題時，將公司分成三個不同階段：處於第一階段的公司有一個神人、超人，所有的規章製度都是由他說了算；第二個階段的公司把決策者的思想變成了規章製度，然而，規章製度的管理要設計並實施，監督的成本很大，員工可能不喜歡這種規章製度；第三個階段則是對文化的管理。這裏，微軟強調，要用一種公司文化、公司的核心價值來進行公司管理，如要鼓勵員工對工作有激情，強調對工作的責任感。
工作激情與我們常講的敬業有些重合之處，但其區別也是明顯的。敬業主要強調一種責任，因此，和激情相比，其源頭更多地來自外在。在亞洲，敬業被視為一種職業規範。在我們身邊，不乏以應付的態度對待工作的人，不乏把工作當作謀生手段的人，他們被斥為“不敬業”。《朝日新聞》的財經記者認為，與其說他們缺乏敬業精神，毋寧說他們沒有找到足以激發其熱情的工作。
讓我們看看一個普通的微軟職工是怎樣看待工作的吧。微軟總部研究院前任院長哈裏斯回憶起這樣一件事：一位微軟的研究員經常周末開車出門，說去見“妻子”，一次偶然的機會，哈裏斯在辦公室裏看見他，問他：妻子在哪裏？他笑著指著電腦說：“就是她呀”。
為了讓員工的激情得到充分而持續的發揮，微軟公司努力創造一種恰當的氛圍。以微軟（亞洲）公司為例，該公司宣稱微軟的公司文化是：我們擁有一種寓工作於樂的氣氛，讓所有的成員都能從中得到成就感，並享受工作。鼓勵員工創新，繼而對工作產生責任；充分授權，讓員工把工作當成自己公司般去經營；主宰工作而非讓工作主宰；非官僚的管理方式，讓員工與管理階層能夠彼此合作、互相支持；一個以絕佳品質及最高客服水準為依歸的公司；團隊中的每個成員都同樣重要，共同為一個卓越的目標全力以赴；重視維護員工的自尊並尊重他們的能力，讓每個人對自己的工作產生熱情及使命感，相信自己的產品及微軟的公司哲學。
生活在現代社會的人們具有全新的價值觀，在工作中，他們一方麵追求經濟回報，一方麵渴望自我實現。作為一個有現代眼光而一時找不到製勝之法的公司管理者，應把像微軟一樣激發員工的工作激情作為一個長期的目標。
工作的激情不是憑空誕生的。首先，從主觀上講，你是否能從一種更高的視角重新審視自己的工作？重新思考你所從事的工作的神聖與偉大。神聖與偉大，並不一定指馬上能看到你的工作對全人類的效果，如微軟以它的軟件刷新世界的麵貌一樣，任何工作都有它自身的神聖與偉大。假如你做了多年的教師，你很有可能對整天和小孩子、粉筆打交道而厭煩，假如你是醫生，你很可能對患者的痛苦和患者家屬的愁容無動於衷。公事公辦式的職業道德學習在你眼裏是那麼可笑，你可能會想，老板給我漲點薪可能會改善我的工作態度。其實，這時你缺少的不是薪水與職位，是工作的激情。