微軟英國公司的前任總裁詹姆斯·霍爾說：“崗位可能隻有一個，漲薪也許會讓你高興15分鍾，但人作為社會的人，會有很多需求，比如自信心、成就感、被大家認可的感覺等。業績好的時候希望聽到讚美，希望領導知道；心煩意亂的時候，希望找人傾訴。如果滿足了他們‘內在的需求’，激發出其內在的熱情，則會產生長期的激勵效果。”聰明的管理者不僅會用提職、漲薪等“外在的報酬”籠絡人，還會通過一些“內在的報酬”激勵人。這裏就引出了培養工作激情的第二個要素：管理。一個管理老化、體製僵化，或在日常工作中充斥著勾心鬥角的公司，是難以得到員工的激情的。
微軟的“外在的報酬”強調公平，而“內在的報酬”則很難直接與效益掛鉤，所以管理者要學會通過各種各樣的途徑激發它，最終目的是要發揮團隊的整體作用。一位微軟公司的領導人曾說：“一般的公司都傾向於提拔中層幹部，比如設兩個處長、兩個總監等等，整個組織架構的中間就漸漸鼓出一個大包。職位多了就會造成混亂，老板對大家的關注就會不夠，政治鬥爭也會隨之出現，結果往往是業務很好的人拂袖而去，留下的人為爭奪職位而戰。這就是誇大外在的報酬所產生的負麵影響。”為了防止出現此類弊病，微軟試圖使公司達到這樣一種理想的狀況：每個員工都是公司的主人翁，工作不是為了提職加薪、邀功請賞，而是一種自覺自願的行為，即使老板和同事沒有看到，也要努力把事情做好。
我們看到，微軟的員工都很渴望參加一些全球性的公司內部會議，這些會議對新員工尤其具有強大的震撼力。每個人的周圍都有成千上萬的人在一起交流，他們的臉上洋溢著對技術近乎癡迷的狂熱和對客戶發自內心的熱情，這樣的會議通常是在大家的歡呼、甚至是眼含熱淚的情況下結束的。這些場景會激起你同樣的感情，每個人都會自然而然地融入其中。一位微軟人：“這種熱情，你在和客戶交流的時候就很難說服他們。這種熱情就來自於我所說的內在的東西。在微軟工作，熱情與聰明同等重要。”
培養激情還有一個不可忽視的要素，就是樹立歸宿感。“良禽擇木而棲”，一定要是個“好”公司，才能留住“好”人才。人們在確立將來事業的目標時，都會捫心自問：“這是不是我最熱愛的專業？我是否願意為這個公司全力投入？”一般而言，我們能夠對自己選擇的工作充滿激情和想像力，對前進途中可能出現的各種艱難險阻無所畏懼。微軟似乎特別能讓年輕人投入熱情，當然，其秘訣首先是它在軟件業的霸主地位。此外，我們還不能忽視它的公司文化能投合卓爾不群的年輕人那種超凡的誌趣。
“怎樣才能成為一個成功的人？”這說明，盡管微軟有這樣那樣的不足之處，但在人們眼裏，它代表一種理想，比爾·蓋茨更是成功的代名詞。這大概是微軟能登高一呼，應者雲集的秘訣之一。
人們都知道，微軟的員工一般不打領帶，這在外企中並不多見，可見，微軟崇尚的是個性主義的東西。比爾·蓋茨本人就是極富有個性的。他是個天才，但大學沒畢業；他溫和，笑容可掬，但在法庭上桀驁不訓；他是個卓越的領導者，但毫無派頭，據說表達能力還不太好。總之，人們無法用一個規則的幾何圖形來圖解他的性格，這恰好增加了人們對他的興趣。
在激烈的人才競爭中，為了吸引留住優秀的人才，不少公司改變傳統的工作任務設計方法，采用職務雕塑技巧讓員工根據自己追求的生活樂趣，設計自己的工作職務，以便留住優秀的員工。在微軟等高科技公司裏，不少四十歲左右的優秀員工相當富有，於是他們往往會提前退休。為了留住這些優秀的員工，微軟公司允許他們自己設計工作職務，讓他們從事自己感興趣的工作，有效地防止了智力資產的流失。
2.為管理注入激情
“我的管理理念很簡單，我覺得一個公司一定要從規範著手，我在公司內部建立一套模範的係統，無論是業務管理還是人員管理。第二是態度，員工對待工作的態度，對待客戶的態度等，態度決定一切。最後是公平透明。一個公司內部，一定要把管理做到公平，隻有通過不斷增加管理透明度才能做到公平。”比爾·蓋茨在接受《華爾街日報》記者的采訪時回答說。
隻有通過模範、態度、透明這三個方麵，才能激發起員工的激情。比爾·蓋茨很有激情，但激情不是嘴上喊的，它需要一個機製來支持它。達到激情有幾個核心的東西，有一個人在領導著這個激情，像微軟公司，如鮑爾默，我們叫他啦啦隊長也好，激情推動者也好，他就是我們公司激情的領頭羊。我也希望我成為微軟公司激情的領頭羊，真的是讓大家充滿激情。
《商業周刊》在2004年的評論中描述了微軟公司的激情力：“我們的年會真的是充滿了激情，我相信我有這個能力將激情一瞬間激發起來。如果有一天你讓我到一家公司做演說，我可以讓他們的員工在某種情況下激情有一點提高，但如果沒有一個很好的機製，激情就下去了，這種叫做衝動，衝動和激情是兩個不同的概念。”
《商業周刊》認為，把有的衝動變成持續的激情力一定要通過一個機製，這個機製非常非常重要，這個機製就是他這麼有激情他得到的回報及產出是什麼。我的管理是通過激情來激發每一個員工的潛能，並通過一種機製來維持，這才是一個真正優秀的管理模式。
“確實，對於我們這類技術人才來說，沒有什麼工作比編程更過癮、更有成就感的了。做技術支持似乎沒有太大的吸引力。但我告訴我的員工，他們是那些信息係統瀕臨癱瘓的公司的拯救者。”比爾·蓋茨的解釋是從第二個問題開始的，“我告訴他們，由於你的工作，銀行的信息係統能保持正常運作，讓公司順利地降低成本並保持獲取更高利潤和效率的過程，而它們的客戶也享受到高效的服務。我告訴員工說，你們的工作其實很偉大！”這種英雄主義的價值觀、“拯救者”的角色讓這些年輕人熱血沸騰，也成為保持中心激情文化的永恒動力。
微軟公司招聘員工的兩大前提是：絕對一流的專業素質和絕對的高智商。“高薪對這些人來說，並不是最具吸引力的，他們到其他公司去也能獲得相同的待遇。他們需要自我價值的體現、不斷提高和認同。因此，隻要某個員工表現出眾，我會馬上給他機會，並得到提拔。”這就是為什麼中心可以重用那些畢業僅一年的員工，讓他們去管理比他大得多的下屬的理由。
在很多公司，平衡高智商員工的利益衝突或許是一大難題，但在微軟公司卻變得輕而易舉。他要求所有的員工都把公司的利益放在第一位。當兩個或更多的部門之間進行配合時，爭取部門利益的惡習被禁止。
“他們都是聰明人，知道怎麼樣做對公司最有利，即使這會使其中的某一個部門更受益。”比爾·蓋茨表示，部門爭利是他領導的這家公司的大忌。既然部門利益要符合公司利益，那麼，個人利益也必須先滿足部門的利益。如果一個員工表現出眾，但他所處的部門業績平平，那麼這位員工很難得到獎勵。
在這微軟公司裏流行著一句口號：“讓你變得偉大是我的職責”，當其中一個員工向另一個員工求助時，前者的要求成為後者優先度最高的工作——他要中止自己手頭上的工作，全力為求助的員工效力。所以，在技術中心，員工都形成了這種把同事的求助放在最優先位置的風氣，“既不是‘我先做完自己的事再來幫你做’的心態，也不是互相拆台。”比爾·蓋茨要的就是這種良性循環。
從某種角度來看，比爾·蓋茨經營的支持中心帶有濃厚的家庭色彩。它的行政人員承擔了大量員工私人性質的服務工作：各種繳費手續、家屬來訪接送、節日送禮等瑣碎的事務都由行政人員包攬，甚至員工忘記了眼鏡也可由他們代取。
比爾·蓋茨的另一句口號是：“員工滿意，客戶才會滿意”。他說：“我無法要求我的員工在不滿意的狀態下，還繼續帶著笑臉讓客戶滿意。”然而，就是這位一再聲稱“我非常愛我的員工”的“家長”，從沒有單獨與某個員工吃過一餐飯，“我不願意讓其他員工產生誤會。約束自己的行為以免員工之間相互猜測我是否更偏愛哪個員工。”
3.激情領導
“每個員工都是我的客戶。我們管理層為員工提供一流的服務，員工為客戶提供一流的服務，這就是我們整體的管理理念所在。”這是比爾·蓋茨戰勝對手的一個秘訣。
比爾·蓋茨認為，激情對做科技公司也是一種非常需要的素質，“如果用兩個字總結我的管理風格，那就是激情。不是我自己有激情，我的管理是讓我周圍的人都有激情。激情不是瞬間的一個狀態，而是一種文化。”
首先，激勵高層管理團隊。“讓我的高層管理有激情，我要解決什麼，我首先要解決他的困惑，需要讓他來喜歡我的管理模式。”為了做到這一點，比爾·蓋茨的策略是建立透明管理製度，在公司業務、決策、人員提拔上都做到透明公開。比如，一個部門提拔一名員工，要所有一個層麵的經理簽字通過才行。
其次，以人為本。“我們不隻是給你尊重，而是要把你最大的潛能發揮出來，把你放在最合適的位置，可以做最喜歡的工作，可以學到東西，在這個位置上可以有發展，這才是真正的以人為本。
第三，製定具體措施促進團隊合作。“部門跟部門的合作，員工跟員工的合作，需要一個觀念：我幫你就是希望你變得偉大。我在跟我的員工講，你能讓你周圍的人變得偉大，你不覺得你更偉大嗎。同時，你在讓別人變得偉大，別人也在讓你變得偉大，他也會來幫助你。這是互動的。”微軟每年都會有幾次優秀員工評比，規則是員工評員工，隻要是最高票當選，頭二三十名就是公司的優秀員工，這也成為非常有效的一個措施。
激情是微軟公司快速發展的前提條件，中國《經濟觀察報》這樣介紹微軟中國的“激情總裁”唐俊的。
清瘦頎長的唐駿，看起來似乎與“激情分子”的稱謂相去甚遠。然而，2001年12月4日，他在清華大學的演講讓那些傲慢的學子們充分領教了他的煽動性。這位緊鎖著眉頭的總裁是一位不一樣的演講者。他深情、激情、甚至煽情。他好用排比，抑揚頓挫地說“我相信……我相信……我相信……”於是有人說他像個詩人。他又好用手勢，在台上走來走去並伴之以突然的轉身。於是又有人說，如果把聲音消掉換上爵士樂的話，那人們以為他在跳爵士舞。
唐駿追求儀式感。當他在黃埔江畔的香格裏拉大酒店隆重推出“春耕”渠道投資計劃的時候，在搭建成戰艦模樣的講台上，他戴著白色的艦長帽、穿著白色的艦長製服，和他在台上同樣穿著海員服的同事們，在雄勁的音樂中，一起表演。他稱台下一千多名合作夥伴為“微軟艦隊成員”。當他率領員工長途跋涉去井岡山捐款時，他要求所有人最後一段路必須走上去，而不是坐車上去。“我要我的員工艱苦奮鬥平均一個小時走上井岡山。”本來計劃在捐贈儀式後，微軟公司的全體員工還要和當地師生在井岡山廣場舉行“愛心接力跑”，但由於大雪封山未能實現。
在井岡山捐贈儀式上他出奇的凝重，而在專列上他帶著員工又是講下半身小段子，又是唱抒情歌曲，甚至為此專門聘請了一位吉他手隨車同行。以他程序員出身的性格，這些方式肯定並不是他擅長和喜愛的，但是卻都在他身上發生了。
微軟公司負責全球移動技術的總監邁克威爾斯說“唐是一個相當聰明的家夥，他對微軟的文化有清楚的了解，他知道該怎麼做。”如果了解微軟公司上下曆史的話，就會發現唐駿在模仿，在模仿現任微軟總裁鮑爾默。
鮑爾默可以說是微軟內部的活寶，雖然貴為總裁，但是上下的親和力甚至超過了蓋茨，描寫微軟與蘋果早期故事的電影《矽穀傳奇》甚至把鮑爾默設計成一個喜劇人物來調節影片氣氛。而唐駿早年在微軟總部時正是鮑爾默的手下，而且據說深得鮑和其他高層的信賴。唐駿對鮑爾默的模仿雖然不能是全方位的，但是至少在內部團隊建設上是起到作用。但是唐駿緊縮的眉頭與鮑爾默的亮腦袋還是有著本質的不同，這也許是所有中國程序員基因中的已經注入的符號。鮑式玩笑難以在微軟中國生根發芽，因為微軟中國的大多數本土員工承受著太多不可言喻的中國式的壓抑。
唐駿自稱過去15年來沒完整地看過一本書，沒時間。可是當他某一天看到《從優秀到卓越》這本書時，他突然熱血沸騰。“簡單＋勤奮”，人家花了五年時間研究了1143家企業，得出這樣的結論。“他為什麼不來找我呢，這就是我一直在做的事啊。”當天晚上，他把幾天後準備在微軟中國一大會議上的膠片又加了10張，都是從優秀到卓越的理念。
唐駿還喜歡小號、唱歌、打籃球、滑雪和編排節目之類的事。“美國所有的雪場我都去過。”他每周打三小時籃球，在北京和上海都有自己的籃球隊。“很多是職業退下來的，也有體校的。”一米八幾的他是場上最矮的，他有時打前鋒，但更多的是後衛———球隊的組織者。“我從來沒拖過大家的後腿。”他驕傲地說。
現在唐駿希望這種激情是全方位的，“我喜歡將此激情稱之為唐氏激情。你看打球時，場上跑得最快的一定是我。”