（4）美國采取適才適所的用人方針，重視才幹，因此才有相當高的效率。我們必須效法此方針，重視實力，簡化資曆。
（5）日本複興相當艱巨，各位務必努力經營，才能獲得豐裕生活，也才能為社會提供豐富充足的物質產品。深願全體員工同心協力，為實現使命而奮鬥到底。
從上述5項內容中我們可以看到，鬆下幸之助的這個經營方針，有許多方麵是很有特色，也頗為科學合理的。
首先是效率與薪資的關係。一般的企業經營或其他行業，薪資和效率的順序總是先效率後薪資，隻有在高效產出的基礎上，才能提高薪資。鬆下幸之助反其道而行之，主要是針對戰後日本的客觀狀況。當時，百廢待興，民生凋敝，許多人吃不飽，穿不暖，工作效率當然十分低下。為改變這種局麵，鬆下幸之助斷然決定先謀求解決員工的生活問題，使他們不虞溫飽，從而積極地投入生產，提高效率，擺脫惡性循環。從主觀上來說，鬆下幸之助並不認為這種順序悖理，反倒覺得薪資和效率二者的關係本應如此。他也意識到這種先高薪資以換取高效率的做法可能是冒險之舉，就是說高薪資未必能換來高效率。
鬆下幸之助認為，如果出現了高薪低效的情況，那就是管理或人的思想出現了問題，而不是這種方式的毛病。而鬆下公司在管理和人員素質上有著別人所不能比及的優長之處，所以，鬆下幸之助敢於作出這樣的選擇。以後的結果表明，高薪資、高效率頗為成功。
在製定高薪資到高效率製度的同時，鬆下幸之助還推出了一係列有關福利待遇方麵的規定，其中最主要的有：（1）廢止職員、工員的區別製。此前鬆下電器的員工有職員和工員兩種，職員是主管幹部和業務人員，工員則是一線的工人，二者名義上有區別，待遇上也有區別，而且工員又分數等，進廠者要從見習工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。這種區別，封建的意味十分濃厚，和現代民主化製度頗不吻合，故予廢止。（2）實行全體員工薪津製。一是全體員工按職務和效益獲取工資，二是給予相應的津貼。（3）8小時工作製。此前如同別家公司自定工時一樣，鬆下電器亦自定工時為每日9小時，這與國外的工時比較起來要長，故鬆下及時予以調整，改成每日8小時。如果說以上的製度比較現實的話，鬆下的另外一些改造和革新，就不僅僅是解決眼下的問題了。在這些方麵，鬆下幸之助的眼光是超前的，著眼的是未來的發展。
在1945年11月的經營方針發表會上，鬆下幸之助強調專精分工；在1946年1月新的經營方針發表會上，鬆下幸之助進一步強調此點：“經過專門化的各部門，可以隻生產一種產品，但知識、技術、工藝、經營都要達到世界一流水平，產量也要達到世界總量的1%。鬆下認為，隻有這樣，才能完成企業由小到大的轉變，從而躋身於世界最大企業之林。
鬆下幸之助的這種想法，多少源於對美國企業的了解，他的眼光已經看到了後10年、20年的發展了。專精分工，實質上是提高技術、工藝和生產規模，以形成集約化生產。與此相對，鬆下幸之助又在全公司推出“提高技術運動”，以生產“有靈魂的產品”。戰前的鬆下電器產品，技術含量高，品質優秀，鬆下幸之助決心恢複，乃至超越戰前的水平。為此，他號召全體員工都朝著這一方向努力。同時，新成立“產品檢查所”，自任所長，以監督產品質量。
經過如上的革新改製以及迅速組織生產的快速反應，可以說鬆下電器已具備了戰前的經營管理狀態和生產營銷能力，而且潛在能力更為強勁，可以放開手腳大幹一番了。
任何事情要取得成功總不能一帆風順。正當鬆下幸之助信心十足、雄心勃勃地推進企業經營，力圖貢獻日本的時候，種種限製加在了他的身上，使他根本不能投入經營，幾乎毀了鬆下的事業。
1946年3月14日，盟軍通過日本政府指定一批公司為限製性企業；同年6月3日，指定一批財閥，並予以分散財產的懲罰；7月起，分批指定一些工廠向戰爭受害國賠償；8月11日，停止支付戰爭期間軍方所購用軍需品的補償費；11月21日，指定一批政界、財經界人物不能再擔任公職；12月7日，指定一批企業做特別處理。
非常不巧的是，盟軍和政府的所有這些限製，幾乎均和鬆下幸之助有關。首先是被指定為財閥，接著是指定賠償工廠、解除公職、整理股份、指定限製公司、指定特別處理公司，最後是集中排除法。
財閥的認定，主要以資產和家族曆史為依據。鬆下電器在戰時有關係公司67家，其中30多家都有鬆下幸之助自己的投資，而且有不少生產軍需品的工廠。盟軍把他和三井、三菱、住友等比較，列於同等，以此認定鬆下幸之助為財閥，並列為財閥家族，限製其發展。
對於這種認定，鬆下幸之助很不服。他認為認定的兩方麵依據均不充分。首先，自己擁有股份的公司雖說多達30家，但其規模合起來還不如別家財閥的一家子公司大。其次，自己是從本人這代才白手起家創業達到了現在的規模，並非得自前代的遺產，而且曆史僅有20來年，和大財閥的數代傳承根本不同。鬆下公司在平時隻生產民用物品，是應軍方的要求才生產軍品的，而且也因此蒙受了巨大的損失。
據此，鬆下幸之助認為對自己的財閥指定是完全錯誤的，必須予以糾正。
為了推翻這一認定，鬆下幸之助做了大量的工作，為拿出足夠的資料以說明事實，鬆下幸之助命人做了充分的準備，僅說明書一項，就達5000頁，全部用英文寫成。他在此後的四年中，來往於大阪和東京之間，向有關部門陳述理由、出示證據，但100多次的交涉並未帶來什麼好消息。
由於鬆下幸之助拒不承認自己是財閥，而且不斷提出抗議、要求糾正，所以他並未因財閥的指定而辭去公司總經理的職務，而是堅持在任上工作，以示對錯誤指定的抗議，顯示出絕不讓步的姿態。
1946年11月，就在指定財閥後不久，盟軍又發出了“驅逐公職令”，即解除所有戰時生產軍需品的工廠或公司經理人員的職務。官方發表的驅逐公職名單上，鬆下幸之助亦赫然在其中，而且鬆下係統子公司中所有擔任常事經事職務以上的人，均受到解職，並不準上訴抗議。
當時的驅逐分Ａ、Ｂ兩級，Ａ級是無條件驅逐，Ｂ級是調查後驅逐，被指定為財閥的鬆下幸之助當然位列Ａ等。這一次的命令，對在戰爭期間造過飛機、戰船的鬆下幸之助來說，可說恰如其分，沒有理由抗議，在此情況下，鬆下幸之助準備辭職。
但是，事情往往在一瞬間又會出現轉機。恰在此時，盟軍一位負責經濟的官員來鬆下電器調查。為了恢複日本的經濟，盟軍正按照他們的計劃和步驟著手工作。官員就是因為要建日本機電工業，著手調查日本公司才來到鬆下公司的。
參觀了工廠，聽取了彙報，這位美軍官員對鬆下電器的管理很感興趣，對鬆下幸之助的經營思想和管理水平頗為讚賞：“鬆下先生，你的經營觀念相當卓越，堪與美國大公司的經營理念相媲美。對於像閣下這樣的人遭到驅逐，我深表同情。”鬆下幸之助聽完此話，覺得有些荒唐，既已驅逐，同情又有何用？但他還是向對方提出解除驅逐的要求。
“既然閣下如此同情，何不解除驅逐令呢？”“這個恐怕不行。”那人答。
“為什麼不行呢？”“閣下有所不知。我們任務不同，各負其責。”那人耐心地解釋說，“對於閣下公司的重建，我有指導的義務，是否要驅逐公職，由其他部門負責，並非我們的權限。因此，對閣下的所作所為，以及才幹與貢獻和平的思想，我都可以為你建議，但決定權不在我這裏。這一點，還希望你能了解。”這樣的回答已令鬆下幸之助出乎意外，對方能夠如此，鬆下幸之助已經感到相當的滿足，結果如何，隻能聽天由命了。不知是工會的呼籲起了作用，還是那位美國官員的建議奏了效，不久後的一天，盟軍突然發出命令，將鬆下電器由Ａ級降至Ｂ級，算是由“死刑”改判為“死緩”。
4個月以後，驅逐令最終解除，鬆下電器的其他人員均亦如此。鬆下幸之助又一次爭取到了命運的青睞。
然而，加諸鬆下電器的限製還有四項。
1946年12月，鬆下電器被指定為“限製公司”，限製其發展，並要求旗下的30餘個子公司分離獨立。次年7月，日本又根據盟軍的方針，提出了“排除經濟集中法案”，鬆下電器公司亦受到此種處分。這就是說，不僅鬆下公司的子公司要分離獨立，就連鬆下電器本身也要解體了。根據這種形勢，鬆下幸之助一邊安排各子公司、製造廠、營業所的獨立經營體製，金融關係上也作出交割，一邊積極計劃解散事宜。
1948年2月，鬆下電器將解散的最終計劃向有關機構申報。就在此時，美國對日本的經濟政策發生了轉變，由最初的嚴格限製、解散，變為促進複興與自立。先前的許多決定也隨之失效，鬆下幸之助及其公司又一次渡過了生存的難關。早在創業之初的時候，鬆下幸之助就在自己的工廠裏主動組織了勞工組織“步一會”。這個組織和工會近似，稍有不同的是，它不僅是維護工人利益的組織，更是促使全體員工（也包括老板）步調一致、共同繁榮的組織。
第二次世界大戰後不久，鬆下電器剛剛邁開重建、振興的步伐，鬆下幸之助的一係列舉措之中就有恢複“步一會”一項，而且加重這個組織為工人謀福利的特色，使它和工會更趨接近。此後不久，盟軍司令部發出了企業成立工會的通令，以作為日本戰後民主化進程的內容之一。為響應此一號召，一時間，各企業紛紛成立工會，鬆下電器的工人不甘落後，帶頭創辦，遂於1946年1月30日正式成立鬆下電器公司工會，“步一會”隨即解散。這個龐大的企業工會共有會員15000名，42個支部，理事長是朝日見瑞。工會成立的那天，鬆下幸之助來到了工會成立會場，到會的員工大約有15000名，幾乎全體員工均都到會，會場顯得有些擁擠。
當時的日本，許多企業的勞資矛盾達到白熱化，水火不相容。哪一個公司的老板膽敢去參加工會的集會，那集會極有可能變成對老板的批判會、鬥爭會。鬆下幸之助蒞會，沒有被轟走，而且還被請上台發表賀詞，已經是很高的禮遇了。
那天晚上，一位熟人對鬆下幸之助說：“鬆下君，你真了不起，公司成立工會，還沒有見過哪一位經事長肯來參加會議。因為這個時候經事長來了，員工們一定會借機大肆發揮權利，來者肯定要受到無情的攻擊，可你來了，真讓人佩服之至！”“這也沒有什麼可以佩服的。自己公司的員工組織工會，即將進入新的偉大時代，身為經事長的人怎麼能置身事外呢？所以我就來了，並不值得驚異。”盡管鬆下幸之助嘴上這樣說，心裏卻為時勢、世事的如此變化而感慨。
他想到公司以前的情況，當自己進入車間的時候，班長就會喊“立正”，全體員工起立致敬；如今，就連自己要致賀詞，也得先經過表決同意，真是變化太大了。
時代變化了，新工會也不是往日的“步一會”了。鬆下電器工會的理事長朝日見瑞是位“老工會”，曾是勞工組織“同盟總會”的成員，對於工會業務相當熟稔。故此，工會一成立，各項業務迅即推展開來。不久，即通過決議，提出了三條綱領和八項要求，諸如“爭取團體交涉權”、“參加公司經營”、“加倍支付薪資與津貼”、“撤銷資格限製製度”等等，其勢頭異常凶猛。
而就在此時，盟軍的“驅逐公職令”發布，鬆下幸之助亦在被解職之列。工會得悉此事，以理事長朝日見瑞為首的大部分會員都不願鬆下幸之助被解職，他們不顧少數人反對，迅速掀起了保護鬆下幸之助職位的運動，多方奔走，不遺餘力。全體15000名員工中的大部人都在相關的請願書上簽字，部分員工家屬亦簽了字。工會幹部攜此文件，赴東京麵交有關政府領導，慷慨陳詞，與此同時，鬆下電器全國各代理店的店主們也加入到這一行列中來，發起同樣的運動，向當局請願。
隻要我們能懷著寧靜的心情檢討過去，懷著感恩的心情和謙虛的態度更新陣容，以穩健的步伐向前邁進，定能將厄運的一年變成富有成果的一年。二戰給鬆下幸之助造成的確實是災難。但是，鬆下幸之助不相信流年不利，不相信厄運。在20世紀40年代的後半期，他一直在抗爭。
由於公職驅逐令的解除，他得以繼續留任鬆下電器總經理的職位，領導鬆下電器的恢複和發展。
從當時工業界的情況來看，鬆下幸之助是恢複生產最為積極的一個，也是最有成效的一個。但是，政策和形勢並未給他提供一個很好的機會。他想生產，可種種限製令下來，許多事情隨即限入停頓；他融通到了資金，生產出了產品，本擬以一個合理的價格出售以營利、積累、發展，可政府卻頒布了限價法令；他想秉商人之道，正當地生產、經營，但業界的惡劣情形卻牽製了他的舉動。
然而，無論遇到怎樣的困難，鬆下幸之助有兩點是始終未變的：一是決不就此躺下去不再起來，決不退縮、絕不停步；二是絕不同流合汙。當時，由於商品的缺乏，許多製造商不顧信義，粗製濫造，生產劣質產品，糊弄顧客，而且黑市交易也相當嚴重。對此，鬆下幸之助極端反感，堅決抵製。
為了使企業盡快走出低穀，重現鬆下電器的輝煌，鬆下幸之助進行了一係列的企業改革。包括生產、組織、人事和銷售等諸方麵。
在諸多改製革新中，最突出的還在銷售方麵。1949年2月到10月，鬆下幸之助親自由北海道至九州，遍訪全國各地的代理商、經銷店，恢複戰前的聯盟店製度，並建立“國際共榮會”。經過這一次業務和感情的聯絡，聯盟店、代理店又都恢複了活力。
與此同時，鬆下幸之助還積極建立屬於鬆下電器公司本身的銷售體製和網絡。他在全國各地均設立營業所，下轄以縣為單位的辦事處。此外，還推出了在後來鬆下電器的銷售體製中占相當地位的“銷售公司製”。
1949年8月，鬆下幸之助先與高知縣的代理店合資設立“高知國際產品銷售股份有限公司”，負責該縣全部鬆下電器國際牌商品的批發業務，這種銷售公司賣國際牌產品，確保了銷售額和利潤。後來，這種銷售公司在其他地區相繼建立，至1959年覆蓋了各個縣市。
由此，鬆下電器銷售業務中的兩大支柱：聯盟店（實質上有連鎖店的意義）、銷售公司（專賣店）成功地建立起來了。
一係列的積極舉措，逐漸盤活了鬆下電器的銷售，還帶動了生產。
1949年4月，此前實行的半日休工恢複為全日上班，種種良好的跡象顯露出來。鬆下幸之助感到：黎明前的黑暗即將過去，曙光即將到來。
對待消極不景氣，應該有積極的態度。不景氣正好給人提供了轉身的機會，使你能從平時無暇抽身的境地中抽身出來，著以新裝，換以新貌麵對，對於經營者來說，不景氣恐怕是所有商人都不願意看到的。但是，不景氣照樣不期而來，不因為人為的冷遇而稍減其步伐或隱退其身形。對於不景氣，有的經營者自動退卻了，有的經營者卻被壓垮了，有的經營者挺住了。還有一些經營者巧妙地前進了。
鬆下幸之助的鬆下電器公司，在不景氣中屬於後者，“一枝獨秀”，表現驕人。
鬆下公司為什麼能如此呢？這有觀念的原因，更有轉身的訣竅。
首先，鬆下幸之助不以為不景氣全然地壞。也許這是無可奈何的想法，但當此之時，必須有這樣的觀念才行，鬆下幸之助最後甚至於說不景氣“並不壞”、“很有趣”，不景氣是“發揮演技的一場戲”，等等。這些話語，使得鬆下幸之助蔑視不景氣、在不景氣中躍躍欲試的情景，活靈活現。
不景氣也許“很有趣”，但並非“不壞”。鬆下幸之助說不景氣不壞，不過是說“更新”，是說“壞事可以變成好事”。鬆下幸之助指出：“一般說來，不景氣的時候，大家都會互相切磋思考，多方檢討反省。”
因此，不景氣過後，比以前進步地方更多。
從這點來看，不景氣可以說是一種不斷更新發展的過程。如何使壞事變成好事呢？
鬆下幸之助有以下的主張和實踐：不景氣時，正好可以思考反省檢討研究。這是坐而思，也是有益的。對於不景氣的來頭，對於克服不景氣的方案，等等，都可以思索。鬆下幸之助說，這一思索，可能好計劃、好主意就源源而出。
不景氣時，正好趁停業而大肆整頓。許多人對付不景氣的法子是停產減員。鬆下幸之助以為，停產是無可奈何的事情，減員則大可不必。如果擔心浪費人力，那就找些事情來做：
平時忽略的技術培訓搞起來，平時怠慢的顧客格外照顧一下，該檢修的機器徹底檢修一下……
使鬆下幸之助擺脫困境的真正原因，不是同胞的請願，也不是美國經濟專家的建議，而是美國政客處於全球戰略利益考慮的對日政策。
就在公司一籌莫展之際，發生了一件震驚世界的大事：1950年9月，美軍在仁川登陸，朝鮮戰爭爆發了。
鬆下幸之助的再次起飛，一方麵是得益於朝鮮戰爭爆發，這促成了日本經濟的繁榮；另一方麵還是靠鬆下幸之助自己，是他帶著“重新開業的心情”，再從頭做起的信念，以及鬆下幸之助特有的謙虛務實的經營態度，帶領處於低穀的鬆下公司再次崛起。1950年，戰後的日本經濟逐漸開始走上自己的軌道。
日本經濟的真正重建是始於1950年，鬆下電器也一樣，此前的5年中，企業應有的活動被占領軍的“財閥指定”等所限製。在逐步取消各種限製之後的1950年7月17日，鬆下電器公司召開了“緊急經營方針發表會”，可以說，這是一次“經營重建聲明”。公司幹部齊聚一堂，紛紛表示了重建公司的決心。
現摘錄鬆下幸之助當時發言的內容：
我等產業人生於此世，理應通過複興產業實現我國的重建。根據最近動向分析，可知我們正麵臨逐漸恢複的機遇。今日我帶著“如此定可重建”的自信而來。從世界整體的立場來看，若論能夠憑借力量和活動真正建設和平的國家，坦率來說不就是日本嗎？無論從思想、道德還是能力方麵來說，隻要能夠受到正確引導，日本就具有為世界和平作貢獻的素質。
我等國民所擁有的力量和精神就是明證。如此想來，我等必須培養實力，完成繁榮世界的使命。此實力將通過各自所承擔的現實職務及工作而養成。
回顧鬆下電器，在戰後5年間，麵臨過各種問題。即使處於逆境之中，大家亦傾注心血、竭盡全力、堅定不移，今日始得初見曙光。然而我自己於這5年之中亦不能說完全致力於工作之中，唯我本心願盡力做好社長工作。我可斷言自己兢兢業業，然則若問努力之時是否充滿喜悅則未敢言。皆因認真思考重建經營之時往往受到諸多限製，我的善意難以被誠心接受。而現在我已認識到新的使命，念及日本真正之重建時，心中生出勵誌工作的喜悅，湧起日日夜夜專心經商之願。
朝鮮戰爭為鬆下公司帶來了無限生機，償還巨額債務後又買下“勝利唱片公司”的所有股份，“小夜曲”得以繼續播放。
如果我們把彼時的鬆下公司，比作一艘被美軍扣押在大阪灣的破船，那麼美國新的對日政策，則是砍斷了纜繩，恢複了船長的指揮權；而朝鮮戰爭，則是為這行將沉底的破船做了整修，並添足了油水。
以美軍為首的15個國家組成的聯合國軍大批湧入朝鮮半島。日本與朝鮮一水之隔，自然成為美軍的後方基地和軍需補給倉庫。短時間內美國向日本大量訂購軍需品和日用品，這如一劑強心針，使奄奄一息的日本經濟煥發了生機並迅速出現了繁榮景象。據日本經濟界人士估計，當時全國庫存積壓產品總值達1000億~1500億日元，到朝鮮戰爭爆發後，大批滯銷物品迅速銷售一空。鬆下公司在此種大環境中，庫存亦很快傾銷一空，公司運營有了顯著改善。戰爭爆發前，鬆下公司的月銷售額僅幾千萬，現在卻接到美軍千億元的訂單，訂貨品種從幹電池、燈泡到通訊器材應有盡有，完全不顧其中不少是4年前受到限製的“軍需”製品。
鬆下幸之助雖然對政治一竅不通，卻有一個優秀商人的敏感神經。對於如此迅速轉變的局勢，鬆下幸之助洞若觀火，認為時機不可錯過，他一定要抓住這天賜良機，大幹一場，一展宏圖。在一次公司幹部懇談會上，鬆下幸之助詳細地闡述了自己今後的經營方針並征詢與會每一個人的意見。他在懇談會結束時以激動的心情說道：
“蒙各位先生關心公司的前途，由第二次世界大戰停戰至今，大家心懷憂慮，隱忍負重，我個人深表感激。現在時機已經來臨，從此不再受任何限製，我們可以自由活動，去做想要做的事。過去的事，就讓它成為過去吧！今後我們要積極工作，專心從事公司業務之拓展！”
二戰後鬆下公司累積的赤字，很快彌平，盈餘呈迅速增長之勢。曾一度擱淺的鬆下之船，又鼓滿風帆前進了。
朝鮮戰爭不僅使鬆下電器起死回生，償清了二戰後欠下的巨額債務，而且因戰爭發了大財的鬆下公司的收支狀況越來越好，企業利潤呈穩定上升趨勢。朝鮮戰爭也促成了整個日本的經濟繁榮，銀行業在此情勢下也推波助瀾，積極借貸、融通資金，更加速了日本經濟的發展。
1953年初的一天，興業銀行常務董事小野在與鬆下幸之助商議借貸之後，閑談中提到了勝利唱片公司的困難，問鬆下能否幫助解決。
關於勝利唱片公司，鬆下了解得不多。
1927年，美國廣播公司（RCA）所屬勝利唱片公司在日本投資設廠。以後，陸續有日本投資者加入，成了美、日合資的日本勝利唱片公司。發展到二戰前與另一家著名的日本哥倫比亞唱片公司並列，成為日本留聲機和唱片製作業的最著名廠商。其製品不僅在日本國內無人匹敵，且產品行銷覆蓋了中國、印度和整個東南亞。當時這些國家和地區的富有家庭或是文化較高的家庭，十有六七擁有這兩家公司製造的留聲機，特別是勝利唱片。這10年可以說是日本勝利唱片公司的黃金時代，也是美、日兩國資本合作的“蜜月”，贏利自然是相當豐厚的。
然而隨著二戰的臨近，好景不長，美日關係出現了緊張的跡象，美國廣播公司撤出了全部資本，其股份全部由日本東芝公司吃進，經營也由合資轉為日本獨資。二戰當中，日本勝利唱片公司與其他所有公司一樣，被迫轉為軍需品生產。然後是負債、空襲和占領軍的製裁，使得這一家曾經興旺的唱片公司債台高築，資不抵債，瀕於破產的邊緣。
戰爭摧垮了日本勝利唱片公司，可是戰爭結束之後，人們不僅需要電冰箱、電風扇，不久後還會需要留聲機，聽唱片，日本勝利唱片公司一定能重振雄風。鬆下幸之助這樣想。
鬆下幸之助力排眾議，決心買下日本勝利唱片公司的全部股份。
在如何清償勝利唱片公司的5億日元債務和購買該公司的專項貸款上，鬆下幸之助派出了最得力的幹將——野村吉三郎和百瀨結。
野村吉三郎雖然不懂電聲業務，可他善於用人，知人而善任。勝利唱片公司不乏技術專家，現時缺少的是使其協調、發揮合力的管理者，野村吉三郎當之無愧。況且他又有外交才幹，公司也需要有一個善於對外拓展業務，在國內外又有聲望的頭目。
相比之下百瀨結不善言辭，特別是在眾人麵前甚至表現木訥，但他頭腦清楚，善於從紛亂之中理出頭緒，而且有一股不達目的死不休的實幹精神。百瀨結是鬆下幸之助從住友銀行挖出來的，他畢業於東京尚可大學，鬆下幸之助是在與住友銀行談判融通資金時認識他的，二人相見恨晚，經與住友銀行多次磋商，百瀨結方到鬆下公司擔任了部門副經理一職。
野村吉三郎主外兼調兵遣將，百瀨結主內兼管公司財務，分別出任經理和副經理，鬆下幸之助兼任董事長。
百瀨結走馬上任後的第一件事就是做員工工作，企業要走出困境，員工的精神麵貌要改觀。百瀨結巡查各個部門，對任何職位、任何階層的員工進行談話，使每個員工樹立信心，恢複昔日的榮譽感。不長時間裏，公司上下樹立了與百瀨結一致的信念：日本的唱片製作，舍我其誰？在與員工進行深入交流之後，百瀨結又想出“貢獻文化，服務社會，勝利標誌，天下共仰！”的標語。他解釋說：“鬆下旗下幾十家公司奉獻給大眾的都是精良的物質產品，唯有勝利公司是以出產精神製品——唱片服務於社會，以傳播文化藝術為社會做出自己的奉獻。他又陸續製定出簡潔易記、激動人心的口號，如勝利在於技術，聲音之勝利等，並闡釋達到終極目標與腳踏實地之間的關係：隻有從日常技術上嚴把產品質量關，才能實現“勝利”之理想等等。這些標語、口號書寫於辦公室各處，張貼在廠房上下，員工處在這樣的氛圍中，日久天長，漸漸成為每個人的行為準則和思維走勢。
其次，他依據市場調查，調整了產品結構。除保留小部分設備繼續生產膠木唱片外，大部分人員、設備轉入研究、開發、生產電子琴這種新產品。同時在資金上也給予傾斜，以購置生產新產品的新設備，並加強了推銷部門的力量，使其產品盡快地流入全日本市場。
第三，開源還需節流。百瀨結在購置研究設備或機具上，一揮筆就批下幾百萬，可謂毫不猶豫，但並不是不假思索，他認為這是生產性開支，花一個錢，可以收回十個錢。而對公司的服務性設施，辦公樓裝修則能儉則儉。他的想法是“以有限的資金盡量用於能夠賺錢的設備上，辦公桌舊一點有什麼要緊？”對於采購員，他經常囑咐，有時親自參與研究：“拿來商店商品目錄價格表及性能說明書，大家認真研究一番，看看相同的性能、質量中，有沒有更便宜的貨色可以買到。”
在經過一段時間的摸索和整頓後，日本勝利唱片公司的運營進入正軌。鬆下幸之助時隔四五個月再進入公司，但見員工緊張有序地操作，耳聽機器有節奏地鳴響，透出一股蓬勃向上的朝氣。
在如此運作一段時間之後，銀行界起家的百瀨結已經成竹在胸，終於拿出日本勝利唱片公司的還債方案。方案主要內容是以營業收入歸還實際債務，期限定為10年。方案公布之後，以興業銀行為首的債權人幾乎全部判定百瀨結的方案不現實，過於冒失。如此巨大的債務，5億日元的舊債和重振勝利唱片公司所貸的新債，怎麼可能在短時間內還清呢？百瀨君大概是離開銀行時間長了，業務荒疏了吧！還是拭目以待吧。
沒想到日本勝利唱片公司在野村吉三郎和百瀨結的經營下，全公司上下一心，一年以後即出現轉機。1954年底，不僅扭虧為盈，百瀨結還咬緊牙關抽出部分盈利為股東分了紅利。消息傳出，人心穩定，勝利唱片公司在社會上的聲望和信譽日高，產品銷售和資金融通全無障礙。借此有利形勢，加強經營，終於在1957年6月，提前5年9個月，以驚人的速度奇跡般地償清了全部新、舊債務。日本勝利唱片公司正如鬆下幸之助所預料的那樣，甩掉了粘在身上的爛泥，重新閃露出金子般炫目的光輝。
第十章 進軍海外：審時度勢逐鹿天下
做生意，要有洞察先機、先發製人的能力，因為這是真刀真槍的決鬥，隻許贏，不許輸。
——（日）鬆下幸之助
鬆下電器在二戰後的再次騰飛，一方麵是得益於國際局勢——朝鮮戰爭的爆發，這促成了日本經濟的繁榮；另一方麵是靠鬆下幸之助自己，他秉著重新開業的心情和再從頭做起的信念，及其特有的謙虛務實的經營態度和卓越的經營智慧，帶領處於低穀的鬆下集團再次崛起。
20世紀50年代初，為了了解海外市場、技術和經營的情況，鬆下幸之助連續兩次赴美歐考察。1951年1月，鬆下幸之助及其公司吹響了向海外進軍的號角，雄心勃勃的鬆下幸之助已經將目光鎖定在全球。1月18日，鬆下幸之助有生以來第一次坐飛機前往美國參觀、考察，邁出了鬆下電器走向世界的第一步。
鬆下幸之助此行的目的有二：一是考察日本產品在美國市場的銷售前景；二是考察美國各大公司的盈利情況。
鬆下幸之助在美國考察的短短3個月收獲頗多。關於美國公司的盈利，令鬆下幸之助印象最深的有兩個：一個是美國的高薪高責。通用電氣公司生產的標準型收音機在商場裏的售價為24美元，製造收音機的工人每小時工資則是1.5美元。工人每天工作8個小時可以賺12美元，這樣一來，工人隻要工作兩天就可以買自己公司生產的收音機了。但在日本，鬆下電器生產的收音機售價約為9000日元，工人的平均工資為每月6000日元，也就是說，日本工人要工作1個半月才能買一台收音機，這簡直就是天壤之別。薪資的差距使身負重任的人更能認清並很好地完成自己的責任，而新員工也能體會到通過自己的努力獲得高薪，從而對工作更加熱情和勤奮。
另外一個就是美國的裝配作業。鬆下幸之助很早就把福特汽車“裝配線作業法”應用於自己的工廠，但親自來到福特汽車城，給他的震撼不亞於二戰後淒苦帶來的震撼。美國的裝配線流水作業分工極為細致，細到每個人隻完成一兩個工序，如此反複、簡單的操作，勢必使工人的熟練程度提高，既能保證產品質量又能減少能耗。細致專業的分工大大提高了工作效率，降低了生產成本。
美國的繁華也令鬆下幸之助驚歎不已。紐約的繁華對於當時的日本人來說近乎奢侈。高樓林立，晝夜燈火輝煌，適時日本因為電力不足，東京每天晚上7點以後要停電一小時。僅僅是電力方麵就令親身體驗的鬆下幸之助震驚。鬆下幸之助以前一直留著板寸的發型，到美國後覺得自己的發型土氣就留了長發並梳了個整整齊齊的小分頭回了國。對於美國的繁榮，鬆下幸之助暗自下定決心：“一定要像美國一樣繁榮！”他回國後就召集公司員工說：“讓我們在日本也創造出那樣的輝煌吧！”
另外，在考察中，鬆下幸之助發現美國市場上很多商品賣的不是品質而是設計。美國的電器產品的價格十分昂貴，如電熨鬥、電冰箱等，但購買後拆開一看內部機件沒有什麼特別，使用壽命也不比一般產品長，但是它的外形設計和顏色很漂亮，操作簡單、方便，因此比同類產品價格高出很多。鬆下幸之助將美國注重產品外形設計的思想帶回企業，立即應用，迅速成了設計部門，以改變“一流的質量，末流的設計”的落後現狀。鬆下幸之助認識到如果不改變產品設計，日本產品永遠隻能是低價賣出的普通貨，要占領世界市場，特別是出口到歐美國家是不可能的。
1951年10月，鬆下幸之助再度出國考察，此次考察由專務董事的高橋荒太郎和女婿鬆下正治陪同。3人除參觀美國外還準備參觀歐洲主要的工商企業，另外此行還有一個目的就是尋求一個合適的技術合作夥伴，使鬆下公司的電子技術達到一個前所未有的新水平，成為世界一流的電器製造企業。
從北美到歐洲，鬆下幸之助一行參觀了不同國家的十幾個電器產業，並對不同國家的產品從造型設計、性能到原理逐一進行分析，最終鬆下幸之助選擇了荷蘭飛利浦公司。
荷蘭與日本有許多相似之處，國土狹窄，資源缺乏，國內市場有限。盡管如此，飛利浦公司仍從最初的一家小燈泡廠，經過60年的發展，迅速成長起來，其產品門類齊全，包括日光燈、工程照明及家用電器、無線電收擴音機在內的上千種產品，人員達到75萬，在48個國家有直接經營的公司，其產品80%用於出口，質量享譽世界。而日本要經濟繁榮富裕，學習美國不如學習荷蘭，為了節省原材料和能源，也要走產品設計細致、精密之路，為了提高效率、降低成本，也必須學習荷蘭的嚴格管理和經營理念。
經過審慎的比較，鬆下幸之助選擇了荷蘭飛利浦公司作為自己的合作夥伴。
這是鬆下公司首次與國際一流企業合作。此次合作可謂艱苦卓絕、來之不易，荷蘭飛利浦公司倚仗著自己的雄厚實力和先進技術，向鬆下公司提出了種種苛刻的要求。經過了鬆下幸之助等人群策群力、執著真誠的努力，鬆下公司最終實現了與飛利浦公司的合作。
一開始，對於鬆下公司提出的合作申請，荷蘭飛利浦公司的態度十分謹慎。在他們眼裏，鬆下公司隻不過是一個平常的小公司，居然提出合作請求，驕傲的荷蘭人怎樣會把自己的高科技技術隨便交給一個毫無名氣的公司呢？
麵對鬆下幸之助的一再請求，荷蘭飛利浦公司派出了一個3人小組前往日本對鬆下公司進行考察。飛利浦公司來鬆下公司考察，那麼鬆下公司的經營等內部尚對日本國內同行保密，但將毫無保留地展現給荷蘭公司，經驗老道的鬆下幸之助怎麼會不明白這個道理，但是為了進行合作、為了提高鬆下公司的實力，局部犧牲是必要的！經過了1個多月的實地考察，3人小組帶著整整三大箱資料、文件和報告返回阿姆斯特丹，也帶走了鬆下幸之助一顆不安的心。
過了1個月，3人小組又返回大阪，並帶回公司的意見：同意與鬆下公司合作，並呈上了飛利浦公司的合作意向書。
1. 第一期合作項目為電燈泡、電子管和日光燈，視合作情況繼續擴大合作項目。
2. 與鬆下公司合資建設新公司，創辦費55萬美元，飛利浦公司參與股份30%，新公司交給鬆下公司經營。
3. 合作期間，鬆下公司向飛利浦公司支付技術指導費，費用占銷售額的6%。
經過一番認真的研究之後，鬆下幸之助認為合作意向書的前兩項可以接受，但是索取占銷售額6%的技術指導費過高。飛利浦公司擁有世界領先的電子技術，收取一定的技術指導費是應該的，關鍵不在於有沒有技術指導費，而在於費用的高低，鬆下幸之助將自己的意見向高橋荒太郎等公司高層托出，得到了公司上層的一致同意。
於是，鬆下公司向飛利浦公司的3人小組提出降低技術指導費要求，3人小組表示降低指導費需向公司總部報告並進行研究。雙方商定下次的會商時間和地點。
送走飛利浦公司3人小組，鬆下幸之助陷入了苦苦的思索當中，降低飛利浦公司技術指導費的方法有兩種：一是通過談判說服對方主動下調，二是鬆下公司以其他名目收取費用進行衝抵。對於第一種方法隻能進行充分的準備工作，但第二種方法令鬆下幸之助日思夜想也難以有好的方法，鬆下幸之助拿著飛利浦公司的合作意向書在房間內踱來踱去，又坐下反複地看意向書，突然靈光一閃：既然合資的新公司由鬆下公司來經營，經營也是一種資本，那麼鬆下公司也可以適當地收取“經營指導費”。這是一種大膽的想法，是基於對鬆下公司經營的自信，也體現了他在商言商的高超智慧。
鬆下幸之助想到了談判的好方案，於是立即召見高橋荒太郎，二人進行了一次長談：
“高橋君，你的任務是千方百計地促使合作成功，關於經營指導費的方案，對方可能會提出種種反駁意見，你要充分進行準備盡量做出合理的解釋和說明。”
“是，董事長。”高橋荒太郎說。
隨後，鬆下幸之助將談判過程中哪些地方可以妥協，哪些地方必須寸步不讓告訴了高橋荒太郎，最後鬆下幸之助拍著高橋荒太郎的肩膀說：“與飛利浦公司合作我們勢在必得，但是公司的利益也要維護，高橋君，你要在談判中好好發揮，公司拜托你了！”
“哈咿！董事長放心，我定不辱使命！”高橋荒太郎堅定地說。
1952年7月，高橋荒太郎作為鬆下電器的全權代表與飛利浦公司在荷蘭海牙進行合作洽談。在談判中，高橋荒太郎首先提出：
“貴公司索要的技術指導費是銷售額的6%，而日美合資的公司，美方一般是3%，這之間相差3個百分點，貴方是否考慮適當降低些？”
“技術和技術是不一樣的，價值自然有高低，我們公司的技術是一流的。”
“貴公司技術一流我們承認，但技術的差距是否有這麼大？為了合作成功，懇請貴公司衡量與美國技術的差距，也使我對公司有所交代。”
經過一番唇槍舌戰，最後飛利浦公司同意將技術指導費降到4.5%，但是高橋荒太郎的“經營指導費方案”卻遭到堅決地反對。
“新公司在日本設立，技術由貴方提供，而指導監督經營活動由誰來做呢？是鬆下公司。所以，我們可以付給你們技術指導費，但是我們也必須要收經營指導費。”
聽到高橋荒太郎這樣說，對方態度也強硬起來：
“經營指導費？從來沒聽過，也從來沒這麼做過。”
“對你們來說可能是沒有先例，但是我方認為，我們這樣要求是合情合理的。”高橋荒太郎堅定地說，雙方的意見交鋒變得相當激烈。
談判陷入了沉默，還是高橋荒太郎打破了沉寂：
“雙方合作建設合資公司，其經營是由鬆下電器負責的，飛利浦隻是負責提供技術。貴公司的雄厚實力，不用我說大家也知道。可是不論有多麼先進的技術，如果經營不善，都無用武之地。更何況，在如今的企業界，經營也是高超的專門技術，它在一個企業中的地位是決定性的，能左右企業的命運。我想貴公司通過調查已經知道，我們公司的經營技術水平在業界是得到一致認可的，評價很高。至於銷售，我們也信心百倍。如果你們認為我們的經營是免費的，那我們就很難接受。我們的經營和你們的技術一樣，應該獲得相同的認可。鑒於如此，我們也有向貴公司索取經營指導費的權利。”
高橋荒太郎的話令飛利浦公司深感震驚。他們還從來沒有見過哪一個要和他們合作的公司會顯示出這麼強硬的態度。但是，麵對著日本人理由充分的正當要求，飛利浦公司開始改變自己的態度。
結果，經過多輪談判，在高橋荒太郎的堅韌頑強、誠意和熱情的感動之下，飛利浦公司終於做出了妥協，獲得了4.5%的技術指導費，而且也同意支付給鬆下公司3%的經營指導費。事後，飛利浦公司感歎道：“從來沒有遇到像鬆下公司這樣強硬的談判對手。”
1952年10月3日，鬆下幸之助親自到荷蘭阿姆斯特丹出席合作協議書的簽字儀式，公司定名為鬆下電子工業股份有限公司，有效期15年。從1954年開始生產電燈泡、熒光燈、真空管、顯像管、半導體管等電子管以及半導體。鬆下電器的相關事業部門使用這些電子管和半導體，從而將收音機、電視機等所有種類的電器的品質提高到了世界水平。1967年合同到期後，經過雙方協商，合同又延期10年。在過去15年間，雙方的專利費（技術指導費和經營指導費）已經分別改為3%和2%，在修改合同時又都改定為2.5%，這是後話了。
10月6日，荷蘭女王接見了鬆下幸之助並為他授勳。
鬆下公司同飛利浦公司的技術合作，對於戰後鬆下公司的發展，是最有決定性的一個轉折點。從此，鬆下公司憑借著從飛利浦公司那裏得到的強大技術支持，加快了向全世界擴展的步伐。
第十一章 兩度卸任：急流勇退任人唯賢
企業如果有一百個人的時候，自己走在前麵；當企業有一千個的人時候，自己走在中間；當企業有一萬個人的時候，自己在後麵走；當企業有十萬個人的時候，自己在後麵雙手合十為企業祈禱就行了。
——（日）鬆下幸之助
1961年1月15日，在鬆下公司一年一度的經營方針發表會召開之前，鬆下幸之助緊急召集公司的高級幹部，“不好意思，突然把大家叫來。今天我準備辭去社長的職務，擔任會長。我會在馬上召開的經營方針發表會上宣布這件事。”眾人大驚，麵麵相覷，但由於事發突然他們一時間也說不出什麼意見，看到大家這個反應，鬆下幸之助接著說：“那就這樣決定了。”
在經營方針發表會上，高橋荒太郎宣讀了年度計劃，並對各部門經理提出的質問一一解答。按照慣例，鬆下幸之助會在會議結束前進行一番鼓舞人心的講話，這些講話事前不做準備，都是他的臨場發揮。站在發表會的講台上，鬆下幸之助首先對5年計劃所取得的超過預期的成果表示喜悅和對員工表示感謝：原計劃800億的營業額最後達到了1500億，貿易額突破了100億。這對鬆下電器，對日本的產業界來說都具有重大意義。隨之對經營的各個方麵進行了反思，最後鼓勵全體員工團結一心、繼續努力。
下麵這段話是2個小時的經營方針發表會的結束語：
現在鬆下電器需要的是頑強的精神力量，希望我們每個人都擁有這種力量。傾注熱情來開發產業和建設先進國家，不僅能夠促進鬆下電器的發展，還能有力地推動全日本的繁榮。所有產業人士將因此而感到無限喜悅。我希望諸位能夠在這種喜悅之中感受到自己的特色並為之自豪。
熱烈的掌聲過後，鬆下幸之助並沒有離開的意思，仿佛要宣布什麼事情，而主持人也沒有宣布散會，會場中隻有少數人知道：鬆下公司即將開始新的篇章。
望著台下眾人不解的神情，鬆下幸之助緩緩地說出下麵的話：
謝謝諸位，下麵我宣布一件事：從今天起，我將辭去鬆下電器公司總經理一職，仍保留董事會董事長的職務。
會場先是一片寂靜，靜得可怕，緊接著是一陣騷動，鬆下公司的員工不習慣沒有鬆下幸之助的公司，也無法接受沒有鬆下幸之助的公司，更無法接受鬆下幸之助的離去。
台下議論紛紛，一致請求鬆下幸之助留任。
感謝諸位對我的信任，承蒙諸位的厚愛和鼎力支持，公司才能有今天的輝煌業績。57年前，我9歲的時候，到大阪去當學徒。自那時開始直至今日，我一直在努力工作。去年11月27日我滿65歲，已經工作了50多年。仔細想想，一直以來得到了諸位的協助，我真的非常感謝大家。至於今後如何，我想，畢竟我的年齡已經到了一個坎兒。我一直在考慮找一個適當的時機辭去社長職務。最早是在我虛歲50的時候，想要辭去社長職務，但當時正值戰爭期間，軍方下達任務，也就沒能辭職。戰後5年間，經濟活動和我自己都受到束縛，公司本身也麵臨解體的危機，所以我那時無法辭職，而隻能繼續投身公司的重建。然而到現在10年又已過去，看到了今日的盛況，我感到無限欣慰。
像鬆下電器這樣一個大公司，總經理的一言一行十分重要，隨著事業的發展，今後公司的規模還會擴大，而多年來公司形成了依賴我個人的傾向，這樣容易形成獨裁經營的危險。比如說，各事業部門依章程須自主經營，但實際上往往是我一個人說了算。我早就發現這一弊病，因為時機不成熟，姑且維持現狀，但並不是長久之計。現在，公司景象日新月異，新人輩出，我想我應該趁此時機卸任。
思前想後，我決定辭去總經理而作為會長繼續關注公司今後的經營。對我個人來說，在有生之年專注經營鬆下電器的精神是不變的，但我也清楚地知道，自己的體力已經不允許我這樣做了，我的經本經營方針絲毫未變，作為產業人的使命感也一如既往。我希望，以我辭職為契機，從明天開始鬆下電器以新的陣容獲得進一步的飛躍。我相信這一定會實現，我深信我的辭職對公司發展是極為有利的，而不是有害的。最後，希望大家繼續支持新任總經理的工作，一如既往，共創大業，拜托了！
台下掌聲響起，很多人熱淚盈眶。
隱退之後的鬆下幸之助和妻子井植梅之過著平靜、安寧的生活，隻有公司召開董事會的時候，他才去大阪，其餘時間就在住處讀書、賞花和聽禪等。
然而，天有不測風雲，這種隱退的生活並沒有給鬆下幸之助帶來多久的安寧，1964年公司業務又起波瀾，情勢又把古稀之年的鬆下幸之助拉回了鬆下公司。
重返公司的鬆下幸之助鬥誌昂揚，在深入了解公司業務出現委靡的原因後對症下藥，大刀闊斧地進行改革，使公司重新煥發生機。
1973年，鬆下幸之助在鬆下公司的會議大廳召開記者招待會，大廳內擠滿了來自各地的記者，閃光燈不斷閃爍，鬆下幸之助在他人的攙扶下步入會場，走上講台。
“諸位記者先生，感謝大家多年來對敝公司的關照！”鬆下幸之助緩慢地說，大廳頓時靜了下來，隻有攝像機沙沙轉動的聲音。
“今天我要向大家宣布一件事，在宣布之前，我先講講我自己，我今年正好80歲（虛歲）了，創業55年來，該做的事都做了。現在，連我都拍著自己的腦袋說：幹得還不錯嘛！”
是的，鬆下幸之助可以這樣說，在他的帶領下，鬆下公司取得了驕人的成績。1968年公司的銷售額為4671億日元，銀行存款突破1000億。另外根據日本《經濟新聞》的報道，在日本年增長率最高的六大企業分別是：鬆下電器、豐田汽車、資生堂、鹿島建設、三洋電機、鬆下電工。根據通產省的資料顯示，鬆下電器的“National”牌產品占日本國內市場的比率分別是：電視機，19.1%；收音機，20.6%；洗衣機，18.1%；吸塵器，22.9%；幹電池，31.3%；錄音機，25.2%；電冰箱，23.2%。
1970年，萬國博覽會在大阪召開，其中的鬆下館吸引了七百多萬觀眾。
1971年，鬆下幸之助榮獲日本慶應大學授予的榮譽博士學位。
回顧近年來鬆下幸之助在經濟上的巨大成就和社會上的廣泛影響，鬆下幸之助可以當之無愧地說：“做得不錯！”
“我希望讓年輕人接替我的職位，好讓企業永遠充滿活力，所以決定辭去董事長一職，由鬆下正治接任，我就轉為公司的最高顧問。”
有記者提問：“鬆下先生，在日本，顧問是個閑職，顧問的意見董事會可以聽也可以不聽，是吧？”
“這正是我的本意，我希望新的董事會把我當做顧問對待，不要以我的意見為主，不然我不是白白退下來了？”
“鬆下先生，您改職位為顧問是想轉變為幕後策劃？”
麵對這個並非善意的問題，鬆下幸之助答到：“其實我在1961年任董事長的時候對公司的事情都不怎麼過問，這些年，公司不是挺好的嘛！”
“請問鬆下先生，您退休後準備幹什麼呢？”
“退休以後要做的事情很多，要寫回憶錄，還要繼續從事PHP研究。”
麵對記者接連不斷的提問，鬆下幸之助對答如流，讓人覺得他是堅決地退出，放手讓新人經營公司的態度。
鬆下幸之助在公司興盛之巔，急流勇退，先於1961年辭去公司總經理之職，又於1973年辭去董事長職務，將權力完全交出，自己退居幕後頤養天年。
雖然鬆下幸之助將權力交出，但他沒有停止思考和社會活動。恰恰相反，他對公司和社會事務更加關注，在公司的高層人事任免上，鬆下幸之助雖然秉著“家族事業家族傳”的思想，力圖使鬆下家族的事業過渡到第三代鬆下正幸，但他老而不糊塗，在鬆下正治任期滿了之後並沒有直接讓鬆下正幸接替，而是選擇了與自己經營理念不甚相同的山下俊彥和穀井昭雄先後擔任總經理。正是這兩位繼任者將鬆下公司的事業穩步做大做強，也為鬆下家族第三代鬆下正幸的接任打下了良好的基礎。
另一方麵，鬆下幸之助在辭去會長的同時，為“社會福利基金”捐贈了50億日元。1979年，他訪問中國並向中國提出了中日合資建立電子企業的設想。1980年，鬆下幸之助設立了“鬆下政經塾”，致力於培養麵向未來的新型人才。1983年，鬆下幸之助又擔任了國際科學技術財團會長和21世紀協會會長。1988年，鬆下幸之助向國際科學技術財團贈送鬆下電器株式會社股份1000萬股。大量捐贈、慈善、公益活動，幾乎花費了這位老人的所有時間和大部分財力；關於企業經營、國家管理和社會發展的思考，成為他這一時期著述的主題。
在自己事業如日中天之時，他卻甘願從一線上退下來，退居二線，一心扶持鬆下電器的繼承人，胸懷之寬廣，目光之遠大，不愧為日本企業界的經營之神。
第十二章 熱海會議：重掌權力扭轉乾坤
不論處在任何狀況，都要有發現光明之路的能力，有視禍為福的堅毅決心。
——（日）鬆下幸之助
鬆下幸之助卸任董事長之後在別墅過著幽靜的生活，每天喝著夫人井植梅之奉上的茶，讀書，但這種隱退的生活並沒有給他帶來多久的安寧。
1964年下半年，鬆下電器公司出現了營業萎縮，究其原因是二戰後日本的經濟已經達到頂峰，經濟快速發展的勢頭急劇下落，盛極而衰。日本企業的投資缺少必要的控製，產品供大於求，銷售停滯。在這種環境下，鬆下公司也避免不了庫存積壓、銷售停滯的厄運。鬆下幸之助以老弱之軀重新披掛上陣回到了他成名立業的鬆下電器。
1964年7月，鬆下電器公司在伊豆的熱海新富士屋飯店召開了鬆下電器全國銷售公司及代理商社長懇談會，商量應對辦法。鬆下幸之助退居董事長職位後，基本上不參加類似的會議，此次親臨是為了加深對市場的了解。
與會者的發言使鬆下幸之助震驚：有一家銷售公司的資本不過500萬，虧損卻達1．5億，虧損是資本的整整30倍，已經是負債經營。這家公司的信用已經為零，但依然從鬆下電器提貨，然而他們的社長並不高興，他憤慨地說：“根本不賺錢！”
社長們一個接一個地說：“我父母那一代就開始銷售鬆下產品，可是我們現在非但不賺錢，還一直虧損。鬆下先生，您說該怎麼辦呢？”
“競爭激烈，我們也不賺錢。每天的支票堆積如山，總有幾張無法兌現。”
鬆下幸之助意識到社長們反映的都是“不賺錢”“實在沒辦法”等問題，於是問道：“在座的可有誰在賺錢？請舉手。”與會者當中有30多人舉起了手，剩下的170多人都為赤字所苦。
看到還有在不景氣中盈利的公司，鬆下幸之助心裏稍許有些安慰，“今天，我來到這裏是想要幫助大家，找出渡過難關的藥方。請大家暢所欲言，不要顧忌。如果鬆下電器有需要改進之處，我會立刻改正。希望大家都能說出實情。”
聽到鬆下幸之助這麼說，剛才還有所顧慮、欲言又止的人也開始踴躍發言。虧損達1.5億的銷售商步步逼問：“這麼多虧損該怎麼辦？我們公司一直照著鬆下公司說的做，投入全部資金和精力來賣鬆下公司的產品，但是不賺錢。這難道不是您的責任嗎？”
由於訴苦的社長太多，會議開了3天，此時對鬆下電器的抱怨聲仍然沒有停止，鬆下幸之助憑直覺意識到：“熱海會議”所反映的問題，標誌著鬆下公司遇到了戰後第二次大危機。他在自傳中記載了當天的講話，在此節選了其中兩段：
從前天開始，諸位已經講了各種各樣的困難，我也從公司的立場出發對諸位作了各種各樣的答複。坦率地說，我認為諸位也有不對的地方。今天在場的各公司中，至少有30多家一直在盈利。因此，我不認為鬆下電器陳述的理由站不住腳。前兩天大家已經充分交換了意見，我也就不再繼續說理了。仔細想想，說到底還是鬆下電器不好。我們對諸位照顧不周。現在的確是不景氣，但一定會有渡過難關的方法。找不到這種方法是鬆下電器的錯。實在是萬分抱歉。
我想到鬆下電器在剛剛起步的時候，曾經與諸位產生過共鳴，開始有生意往來，得到諸位那樣的關愛和幫助，今天卻走到了這一步，實在是說不過去。
鬆下電器能有今天實在是拜諸位所賜。我沒有任何理由可以抱怨。都是由於我在觀察、判斷和思考時忘記了自己曾在各位那裏受過的恩惠，才造成了現在的困難局麵，也暴露出自己的弱點。
在這裏，我對大家發誓，今後我們會真心改正。
鬆下幸之助坦誠的發言令現場的火藥味消失殆盡。他是個雷厲風行的人，召開完“熱海會議”不久，8月1日，鬆下幸之助宣布：自己頂替正在療養中的安川洋君，以董事長的身份代理營業部部長，站到銷售第一線，著手進行銷售改革。
鬆下幸之助重新站到銷售第一線，督促員工，直接出麵理順關係，使產銷之間重新恢複融洽的關係，對安定秩序起到了至關重要的作用，他上任後的一個月，雖然營銷額沒有恢複正常水平，但是已經遏製住下滑的趨勢。在此期間，鬆下幸之助逐漸摸清了情況，提出改變銷售頹勢的應急辦法，就是——改革分期付款製度。
分期付款製度曾是鬆下公司行之有效的推銷家電手段，代銷店、代營店從鬆下電器公司購進商品，以每月分期付款的方式出售給顧客，再以每月分期結算的方式將銷貨款返還給鬆下公司。在經濟景氣的情況下，這種手段十分可行，但是在產品供大於求、市場疲軟的情況下，卻是導致代銷店、代營店虧損的直接原因。一方麵是交了貨款從鬆下公司購回電器，另一方麵是賣不出去的產品積壓或者賣出去卻不能及時收回顧客的貨款。分期付款製度將經營風險全部壓在代銷店和代營店身上，難怪“熱海會議”上各大社長抱怨頗多。
鬆下幸之助掌握了代銷店和代營店虧損的直接原因後，對症下藥，撥專款籌建“分期付款銷售股份有限公司”。代銷店、代營店還是以分期付款的方式從鬆下公司購進商品，但由新公司以現金從代銷店、代營店手中買下顧客的債券，並直接向顧客收回貨款。這樣一來代銷店、代營店隻管銷售不管收賬，其資金周轉問題迎刃而解。但此舉卻遭到商品流通中中、上環節的不滿，誰都不願接手隨時可能出現的壞賬，鑒於此，鬆下幸之助親自拜訪總批發商、總代理，拜托其合作，為謀公司大計做出局部犧牲。
就這樣，經過半年多的努力，經1965年11月的統計，銷售額開始穩定回升。在危急時刻，鬆下幸之助挺身而出，以其不畏艱險、不懼壓力的鬥誌和高超的經營智慧成功化解了二戰後鬆下公司第二次大的經濟危機。
第3篇
經營管理：70載企業生涯打造
經營之神
鬆下幸之助自1918年創業始兢兢業業70載，這70年並非一帆風順，他以良好的心態、驚人的毅力、高超的智慧化解了“九九八十一難”。鬆下幸之助通過企業為國家、為顧客服務的公司文化來經營自己的企業，不僅創造了理想的人生，而且贏得了世界聲譽，被譽為日本的“經營之神”。