第十七章 完善製度：管理健全策略經營
有正確的經營理念，始能活用人才、技術、資金、銷售等各方麵的製度。
——（日）鬆下幸之助
20世紀30年代，鬆下電器公司在麵臨世界性的經濟大蕭條的局勢下通過“生產減半、絕不裁員”的舉措成功渡過難關，隨後頂住壓力在門真街建設了廠房，此時的鬆下電器公司已經發展成為一個大企業。由此也可以看出鬆下幸之助對時局的把握和過人的謀略。
任何企業在規模較小時，企業領導能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業的大小事務，然而，隨著企業的擴大，員工的增多，企業領導就會逐步感到力不從心，從而造成企業整體或局部處於失控狀態。鬆下幸之助也在不斷思索關於管理體製的問題，後來他做出驚人之舉，大刀闊斧地推行“事業部製度”。
“事業部製度”將鬆下電器製造廠現有的分廠和所有的從業人員重新劃分為三個部門：第一部為收音機部，任命井植歲男為部長；第二部為腳踏車車燈及電池部，井植薰擔任部長；第三部為配電器及電熱器部，鬆下幸之助自己兼任部長。
鬆下幸之助認為：“事業部製度”這種分權管理方式，可以使公司的經營吸收小企業的長處，特別是靈活性。每一個部門的部長是獨立的負責者，由他全權負責本部門產品的製造和銷售；每一個部門采取獨立核算，絕不允許以某部的盈利來彌補另一部門的虧損，也就是廢止從前各部門相互間的盈虧之抵辦法。各部門要負起責任憑自己的努力和創造爭取營業利潤，並以此利潤為公司的成長和壯大做出貢獻。
此後，鬆下幸之助又將這種“事業部製度”寫入了《鬆下公司史資料》第七卷中：“此種製度的本質，照現在的定論，就是由製造起鬆下電器硬件組織製度最突出的一項，就是事業部製度。這項製度實施於1932年，是鬆下電器長足發展時候的產物。事業部製度的直接動因，是公司規模的擴大。鬆下幸之助創業伊始，攤子小，一切都由他自己一人操持，雖說辛苦，尚可應付。事業的發展，導致事物紛繁，千頭萬緒，鬆下幸之助自己已經感受到了其中的繁雜。他想把事情分給別人負責，而他一貫的觀念又是委任即要放權，於是就有了設立事業部的分權組織設想。他將公司分為三個部門：一是收音機部，二是腳踏車車燈及幹電池部，三是配電線器具及電熱器的製造與銷售部。這一次的分設，銷售部是隸屬於第三事業部的，其他部則沒有專門的銷售機構，各部門的銷售其實還是公司一手包攬的。鬆下幸之助覺得上述的分權製度還不夠徹底，不能算是名副其實，因此效果也就差一些。基於這樣的認識，1934年3月，又進行了進一步的改組。這一次，把原來第三部的電熱器具製造獨立為第四部門。更重要的是，在各部門都設了營業科，專門負責各部門的銷售業務。”由此，鬆下電器相當長時間采用的硬件組織製度就這樣形成了。
這個製度的特點，就是從研究、開發至製造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司內部各組織單位的全權責任製。這些事業部的部長，都以自己的名義設立戶頭，經濟實行內部核算；當然工作也由自己全權決斷。這樣，每一個事業部實質上和一家獨立機構相差無幾。
鬆下幸之助當初分權而設立事業部，有兩項基本用意，這其實也就是分權製度的作用。其一是事業經營責任劃分清楚。分權以後，權力是各事業部的，經營績效也是事業部的。這樣，哪一個事業部情形如何，一目了然，再也不是過去各部門損益互補的情形了。這也就是現在所說的責任權利益分明。其二是可以鍛煉、培養經理人才。各部門自負其責，不能依賴公司，也不能依賴其他部門，一切都要靠自己，經營人員的才幹必然得到培養和鍛煉。這種製度，也確實為鬆下電器公司培養了不少經營人才。