在這樣一個浮躁的時代，一個人有這樣的興趣和毅力，堅持著自己的出版道路。這本身就是一個奇跡。它似乎也佐證了，真正的出版人，隻要有自己的視野和能力，一個人也可以努力實現自己的夢。這個夢，因為有堅持，會變得非常有質感。
給出版業再來針雞血吧
其實，就算數字化的明天再美好，也並不意味著傳統出版走向終結。當出版人無法再以紙張的形式將那些新觀念和新故事大量發送到讀者那裏，他們還是可以選擇其他的形式。真正
的圖書永遠不會死去，無非是變換了載體而已。正如紙張對竹簡的取代，卻給了圖書一個新的騰飛的空間。
新的出版人，不僅要知曉市場，明了價值，還要對技術有著特殊的敏感，隻有這樣，才能占據主動。畢竟，在數字化的道路上，獨立出版人與大型出版集團本來就站在同一起跑線上。費伯出版社的漢瑞沃蘭斯就說過：“在數字化的進程中，所有的出版人都在邊學習邊前進。”
每一個事業，在一個節點上，似乎都需要來一針雞血。畢竟很多時候，擁有魔力的不是理性的反思，而是一種狂熱的期待。
每一項技術的革新，都將給一個產業帶來新的遠景，都將給從業者帶來一場財富分配的盛宴。
你仍然熱愛出版麼？當你暢想未來時，你仍然還會有熱血澎湃麼？
如果沒有的話，讓我們給出版業再來針雞血吧！
當這一針雞血注入，讓我們都閉上眼吧：閉上眼，我們就能看見中國出版那美好的明天……閉上眼，仿佛聽見侯德健在唱：誰也贏不了，和時間的比賽；誰也輸不掉，曾經付出過的愛。
出版改製，一地雞毛
說實在的，對於身處地方出版社，早就習慣成本核算和利潤考核的我，一直對出版轉企改製沒有多少觸動。所謂改製，對我們來說，無非是要適應身份的轉變而已。
在出版業的 “關鍵時刻”，大夥紛紛“鹹與改製”，確實可以理解。可有一點總不能無視，那就是改製不易，改心更難啊。畢竟，改的是“製”，是出版社的性質，人的心思卻不一定會自然產生變化。換成“公司”或者“集團”的牌子隻是第一步，而內在人心的改變和調整卻不知道要走多少步？盤踞在既往思維和既得利益之內的習慣，那才是最強大的阻力。
先說出版社的社長們。如果他們不精於出版和管理，並不是抓住“轉企”的雞毛就可以當做發展的令箭揮舞的。出版社的發展戰略定位、人才隊伍建設、機製運作創新、產品結構調整、內部關係協調，在轉企改製之初，哪塊不是問題？哪塊是會自動走上良性軌道的？近讀張元濟先生在近一百年前記下的日記，每日念念於心的不是約稿、購紙，便是用人和分館；不是關心產品的研發和成本的控製，便是斟酌人才的使用和銷售的變化。實實在在，哪裏有東一榔頭西一棒子的作秀？畢竟，一個神誌正常的企業，永遠是職位越高者，責任越大。否則，當一個出版企業的主要矛盾變成員工日益增長的發展需要同落後的管理能力之間的矛盾時，這樣的出版企業談何競爭力？形式的變遷又有何用？
再談員工。企業的發展，往往和員工的成長是密切聯係在一起的。他們成長的境遇和對企業責任的認可與接納，構成了生生不息的企業文化。所以，看一個出版企業的可持續發展能力，不妨觀察其是否解決好了員工的動力問題。唯有讓他們義無反顧地投入和奉獻，才能到達理想的狀態。《杜拉拉升職記》裏麵有句話說得很實在：對於員工來講，最重要的就是升職和加薪。出版企業不同於事業單位的關鍵之一，便在於它應該有著不一樣的激勵和淘汰機製。而員工們如何在企業中尋求到自身的價值，那是改製之後最先浮出水麵的心理需求。
再說出版改製的目的。都說改製的目的是解放和發展出版的生產力，轉換出版業的經營機製。可出版業的生產力究竟是什麼？難道僅僅是盈利的衝動麼？難道我們繼續把投資房地產的收益納入出版業而沾沾自喜？繼續把網絡遊戲當成數字出版的金羊毛？我們為什麼不能對這種畸形的“發展”說不？
此外，轉換出版業經營機製的首要前提是建立現代企業製度，但單靠現代企業製度又怎能涵蓋出版業的使命？所有權和經營權可以分離，但如何協調在盈利和價值兩者之間的衝突？明晰企業產權結構和治理結構等話說起來容易，可又如何界定出版業的產業屬性？是圖書生產企業、創意產業抑或是其他？發展壯大，難道就隻能走出版業進入資本市場這一條路？從“利潤管理”一條道走向“市值管理”？可無數個 BP告訴我們，做強不一定等於做大，做大也不一定就能做強。美國企業破產數據網站的數據就表明，經濟一旦持續低迷，美國的大型上市公司破產數量就呈加速上升態勢。大，並不是美麗，也不一定就是存活力強的。
任何體製的形成和消亡其實都離不開活生生的人參與其中。改製的形式和效果如何，最終要回到各個角色對出版業的理解之上。一千個讀者眼裏有一千個哈姆雷特，一千個出版人眼裏也可能會有一千種不同的理解。但所有這些理解最終都必須建立在新的出版生態之下，而新的出版生態是什麼？靠什麼來預見？是自上而下？還是自下而上？這確實是一個問題。
我隻是覺得，多樣化的生態，才是美的。對於出版生態來說，亦不過如是。
“走轉改”如何成為出版業深化改革的助推力
繼中宣部等五部門在全國新聞戰線提出開展“走基層、轉作風、改文風”活動的總體部署之後，2011年 9月 27日，國家新聞出版總署也下發了關於在新聞出版係統深入持久開展“走基層、轉作風、改文風”活動的通知，通知強調了在新聞出版係統深入持久開展“走基層、轉作風、改文風”活動的重要性和緊迫性。那麼，對於在轉企改製取得初步成果的出版業來說，這一活動，究竟有著怎樣的意義呢？如何讓“走轉改”活動真正成為出版業深化改革的助推力呢？在實施“走轉改”活動中，又該如何避免走入誤區呢？
“走轉改”，警醒出版業各層級的一劑良藥
2011年，對於出版業的大多數從業人員來說，切切實實體
驗到了“變革”的滋味。轉企、改製、兼並、重組、集團化、數字化，一波又一波的浪潮席卷而至，在這樣的變幻背景下，如何理解
“走轉改”活動對於出版業的意義呢？
還是要從文化的大氣候來分析。從十七屆六中全會的《決定》內容看，中國特色社會主義文化的建設道路，對在文化產業裏處於核心地位之一的出版業提出了更高的要求。而現實是，一方麵要求出版業進一步滿足人民群眾的精神文化生活的需求，一方麵是出版業的發展仍然有著嚴重的危機。
總署發布的 2010年全國新聞出版業基本情況的數據顯示，我國每年出版圖書近 33萬種，位居世界第一，但如果剔除教材教輔，剔除大量跟風、重複出版的，剔除引進的圖書，再剔除大量滯銷的品種，屬於原創的優秀圖書有多少？屬於真正為讀者需要的又有多少？數百億元的積壓庫存圖書充分證明，表麵繁榮的中國出版業，隱藏著大的危機。此外，內容質量的低下和創新能力的薄弱，也是出版物文化影響力式弱的根源。2010年全國出版物引進輸出比為 2.92：1。其中共引進出版物版權 16602種，引進地前 3名分別為美國、英國、日本；與此同時，輸出的出版物版權僅 5691種，圖書版權的輸出地仍以台灣地區居首（1395種），其次是美國（1147種）。數據也再次表明，中國出版業的影響力與中國的整體實力不相稱，也和中國文化的戰略發展目標不相稱。
所以，無論對外，還是對內，中國出版業都麵臨著創新內容、創新形式、創新技術、創新發展模式的艱巨任務，唯有推出更多的精品力作，才能讓出版產品適應更多的層次、更多的知識群體、滿足人民群眾更多的文化需求，才能進一步繁榮出版市場。
在這樣的背景下，“走轉改”活動，確是警醒出版業各層級的一劑良藥。當然，具體的療效還是要看出版從業者如何去理解“走轉改”，是將其看作一次“秀”，還是看成解決出版業深層次問題的一次機會。
基層是出版實踐的主戰場。出版業不同層級所麵對的“走基層”，有著不同的含義。具體說，對於出版企業的員工，走基層的對象包含基層讀者、基層銷售渠道、基層作者等；對於出版企業的各級管理層來說，走基層的含義除了走近基層渠道、基層讀者，還包括走近基層編輯、校對和發行等一線員工；對於出版行業的管理者來說，走基層的含義就更不一樣了，它除了涵蓋上述的範疇，還有著了解國有、民營等不同性質的基層出版企業、發行企業生存狀態的含義。
以上三個層級，其實是不能混為一談的。它們組成一個整體，如果片麵地強調其中部分層麵，就很有可能使走基層的活動流於形式，成為應付，變成過場。
同樣，“轉作風”也具有多個層次的指向。出版企業的員工要轉變浮於市場表麵、不腳踏實地的作風，那種坐在辦公室一拍腦袋就上選題就屬於此；而國有和民營的出版企業也要轉變各種不良作風：其中既有人浮於事、不思進取的作風，也有見錢眼開、惡俗至極的作風；出版行業的管理部門，也要轉變或多或少、習以為常的生硬管理、盲目指揮的作風。關於最後一點，此處僅舉一例，目前對中小學教輔選題的“一刀切”管理，是不是就有生硬、粗暴之嫌？難道超過半年時間讓幾乎所有的出版社都停止申報教輔選題，就能達到提高教輔圖書質量的管理目的？就沒有低估市場那看不見的手之嫌？
和新聞業的 “改文風”不太一樣，出版業的 “改文風”，倒是可側重在產品結構和產品風格上。雖說眼下的出版產品確實是百花齊放、爭奇鬥豔，但如果把每年幾十萬的新書品種和絕大多數屬於滯銷品種這兩個事實擺在一起，就會令清醒的出版人感到慚愧。讀者碰到了文風不好、脫離民生的新聞，最多是不看，媒體自己倒未必知道，或未必承認。但讀者一旦對圖書不買單，那影響到出版業的，就是黑壓壓的庫存，就可能造成慌兮兮的呆賬壞賬，就是國民閱讀率的持續低迷。
說到此處，想起了《經濟學人》雜誌（《The Economist》）曾發表過一篇有趣的報道，說著名的家具製造商宜家（IKEA）已經開始調整書櫃的設計，新款的書櫃更適合擺放小飾品，而非放置書籍。因為他們認為，越來越多的用戶購買書櫃隻是為了展示而不是為了裝書。雖說這並不意味著出版業的衰落，但考慮到宜家“比利書櫥”的價格都能成為衡量各國購買力的指標，我們還是不能把這個信息僅僅當作八卦。
所以，“走轉改”活動對於處於深化改革中的出版業來說，可算一劑平實的藥方。它既是出版企業落實出版產品“三貼近”要求、增強出版產品影響力的重要途徑，也能成為加強出版企業隊伍建設、提高出版企業員工綜合素養的有效舉措，它還可成為出版行業管理者審視自身定位的有效觸媒。一句話，它確實可以成為出版業深化改革的助推力。
“走轉改”，如何成為出版業深化改革的助推力？
2010年底，新聞出版總署宣布，除先期已經完成轉企的出版社和保留事業性質的公益性出版社外，148家中央各部門各單位出版社全麵完成轉企任務。至此，包括地方出版社、高校出版社、中央各部門各單位出版社在內的全國所有經營性出版社已全部完成轉企，成為市場主體。然而，由事業單位轉製為企業，這隻不過是萬裏長征中邁出的第一步。更為艱巨的目標在後頭——出版企業必須按照現代企業製度的要求，加快產權製度改革，實施股份製改造，完善法人治理結構和資本運行機製，成為規範運作的現代出版企業。如果說改製更多的是“名分”的變換，那接下來的改革才是真刀真槍、傷筋動骨的“實質”性的改變。
出版改革的大致路線圖是：轉企改製、股份製改造和建立現代企業製度。目前，絕大多數的出版企業都停留在這三步曲的第一步和第二步，所以，如何深化改革業已成為出版企業在
發展過程中麵臨的最重要的問題。
身份的轉變難，而角色的轉變、心態的轉變乃至企業經營模式和管理思路的轉變，則更難。而在這些艱難中，為何要借助落實好“走轉改”活動，使之成為出版業深化改革的助推力呢？
這裏先引用鳳凰出版傳媒集團董事長陳海燕的一個觀點：國企具有天然的保守傾向，不易適應競爭環境，所以在競爭性行業，一般地說國企要讓位於充滿活力的、具有強烈逐利衝動
的民間資本。所以，必須要通過一係列的製度設計，弱化國企的保守性，增強其進取心。基於這種思路，通過落實行業倡導的 “走轉改”活動來推動相關的製度設計，改變企業的傳統運作模式，強化企業對市場的貼近程度，不失為一種有效的改革策略。
事實上，“走轉改”活動的目的和企業深化改革的目標是一致的——設想，若是出版管理部門對基層出版企業的處境和困惑了若指掌，那所能提供的服務和管理又將是何等的及時或到
位？對於出版企業的管理層來說，對一線基層員工的情況有著清晰明確的了解又是何等重要？同樣，對於一家出版企業的銷售部門來說，還有什麼要比同自己的基層銷售渠道擁有緊密而良好的互動關係更重要？
以人力資源和社會保障出版集團為例，過去，員工們習慣了“旱澇保收”，企業求生存、求發展的心勁兒明顯不足。“旱澇保收”當然和現代企業發展的思維格格不入，也正是改變了這樣的思路，通過集團的資源整合、專業化分工，加上相關的製度設計，使企業的改革取得了實在的成效。總經理張夢欣在做客央視《首席夜話》時，說出了自己感受最深的一句話—— “改革促進出版企業生產力的提高”。以下數據和張總的觀點相呼應： 2010年，人事人才類圖書銷售額同比增長 50%，集團出版新書和淨資產分別同比增加 12%和 18%。顯然，盡管類似該社這樣的改革措施大都是在倡導“走轉改”活動之前，但其精髓是和後者的思路密切相關的。
因此，出版業要建立現代企業製度，要善於通過落實“走轉改”活動來推動管理部門、企業管理層和員工三者重塑思路，走進基層，轉變作風，找準產品定位，這才有助於出版業進一步深化改革，在市場需求和出版導向之間找到平衡，找到可持續的發展之路。
“走轉改”，怎樣才能避免步入誤區？
大多數從業者被以往的工作慣性所束縛時，極少有人能夠跳出既有的思維來觀察更大的世界。同樣，“走轉改”活動也有可能因為各種原因在實施中步入誤區，尤其是在一種對於“行政指令”越來越陽奉陰違、偷梁換柱的氛圍下。此處列出可能步入的三種誤區：
首先，要避免把“走基層”簡單理解成到下屬業務單位轉一圈。搜索了互聯網上關於“走轉改”活動的一些報道，大多雷同：即某某單位“深入”基層，開展調研，走訪現場。其實，深入基層調研、互通信息本就該是企業的一項常態性工作，如果出版企業對自家產品在基層店的銷售狀況了解得不夠及時，如果編輯對所策劃圖書是否受市場歡迎不清楚，如果管理人員對基層員工的真正需求和業務狀態不知曉，這樣的企業有何競爭力？產品又有何覆蓋率？又何談去建立現代企業製度？
順手舉十月文藝出版社在“走轉改”中的一個例子加以評析——在下基層的活動中，該社經過充分的市場調查，收集了大量基層讀者的反饋後，發覺《平凡的世界》一書近百萬字的篇
幅，對於普通讀者來說是一個大的挑戰；此外，由於小說中作者的宏大敘事和大量的政治背景已經不再成為當代讀者閱讀的核心，所以該社決定出版一個篇幅適中的《平凡的世界》精編普及本，以滿足廣大基層讀者需求。換一個角度反省，如果每一個出版企業都能及時地發覺基層讀者類似的需求並及時合理地予以滿足，那滯壓在庫存中的圖書該減少多少？
所以，“走基層”的關鍵在於落實常態化下基層的舉措，將 “下去”內化為出版業的自覺行動，變“要我下基層”成“我要下基層”“我樂於下基層”“我受益於下基層”等。所謂常態化的舉措，便是要完善編輯、營銷、發行下基層的體製、機製，鼓勵他們采取多種方式與基層互動，了解一線讀者的文化需求，與一線作者和銷售商做朋友，及時、準確分析信息，科學決策，促進策劃出具有真正生命力的、高質量的圖書產品。真正落實常態化的下基層，便要科學製定並完善企業的各項製度，和基層員工一直保持密切的溝通，使企業的戰略目標為他們知曉、認可並願意為之努力。真正落實常態化的下基層，便要加強出版管理工作中的科學性、服務性，認真分析出版企業轉型中遭遇到的各種問題，讓管理超越簡單的行政指令。
第二，要避免把“轉作風”狹隘理解成對某種經營思路的否定和排斥。轉作風的本質應該是實事求是、一切從實際出發。隻有深入圖書市場實際，才能對出版產業發展的狀況做出準確判斷，才能調動起各方麵的積極性，不至於讓“轉作風”的舉措無所憑借。出版業跟風炒作、重複出版、片麵追求轟動效應的現象非常突出，這種作風需要轉變，但不能簡單粗暴地予以否定——這種風氣本就存在於絕大部分產品的市場中。姑且不說從業者和讀者兩方麵都有著從眾化的社會心理習慣，市場不會也不可能認可所有創新，畢竟，創新不是產品的唯一定位，在版權保護的大環境還不樂觀的情況下，在企業還無法支撐創新成本的條件下，跟隨和模仿仍是一種行之有效的市場定位策略，但跟隨絕不同於低級的仿造，更不同於簡單的抄襲、剽竊。
所以，“轉作風”的核心應該側重於“轉思維”、“轉觀念”。對於出版行業的管理部門來說，管理思維不改變，也就會帶來管理作風上的一成不變。對出版企業管理層來說，若不從根本轉變管理思維和經營戰略，就觸動不了形而下的戰術作風。對於出版企業員工來說，若沒有轉變成企業思維、企業觀念，作風當然也不會企業化。所以，行業的管理部門應該轉變成服務加協調的管理思路，企業管理者應該秉承的是以人為本、發展為人的管理理念，企業員工應該弘揚的是求真務實、麵向實際、貼近但不被市場牽引的出版文化。
關於企業思維的轉變，鳳凰出版集團董事長陳海燕的另一段論述也值得品味：“就傳統出版而言，出版社不是出版圖書的，而是經營圖書的。出版社作為企業，通過銷售圖書產品謀利，出版圖書隻是出版社的經營要件之一。這裏並不是玩文字遊戲，而是討論不同的辦社理念。‘出版社是出版圖書的’，反映的是生產本位的辦社理念。‘出版社是經營圖書的’，反映的是經營本位的辦社理念。”
第三，要避免把“改文風”錯誤理解成統一表達風格、忽略出版產品的差異性。出版產品確實要以讀者讀得懂、看得明的方式呈現，這個沒錯；出版企業確實要努力出版貼近實際、貼近生活、貼近群眾的優秀圖書，這個更沒錯。但是，正如不同的新聞作品不能單純統一成一種風格一樣，出版產品的多樣化、滿足讀者需求的差異化也不能被邊緣化。畢竟，在市場麵前，所有的讀者都是平等的，不同定位的圖書必須采用不同風格的表現形式。
專業化和多元化是兩種常見的經營思路。對於大部分出版
企業來說，采用多元化思路也許並不合適。隨著中國階層的逐步分化，圖書內容的分眾化趨勢也已經越來越明顯。同樣是基層讀者，他們的需求也不是千篇一律的。所以，出版業“改文風”的核心，應該重在改變浮躁、盲目的出版定位，重在建設穩定、優質的客戶關係，重在確立明晰、準確的圖書產品定位，重在打造有效、可持續開發的圖書產品線。如何善於落實“走轉改”活動，避免走入誤區, 使之成為出版業深化改革的助推力，這是中國出版業每一位從業者都應該思考的問題。
閱讀是永恒的，出版期待新生
在滿大街流行手持 iPhone或 iPad的時代，沉迷電紙書閱讀器是需要有些固執的。有位朋友說：Kindle是比 iPad更“偉大”的電子產品。它功能專一，通過提高獲取書及閱讀書的便捷度，降低讀書的成本，使一個人閱讀的範圍、數量顯著增加。而 iPad則更像是玩具。每次用 Kindle看完一本書，都會在心裏感激一下現代科技的進步，而用完 iPad，則總後悔它消磨了太多時間，還損害了視力。有共鳴的人估計不會很多，隻有深愛閱讀的人才會打心底這麼說，在鄙視果粉的同時也甘心被果粉鄙視。
熱愛何種電子設備和閱讀的趨向有什麼關聯呢？不妨先看幾個數據：2011年美國擁有閱讀器的成人是 3330萬，相對人數比例已達 14%，這一數字比 2010年增長 162.1%，速度飛快。同樣，2011年中國擁有閱讀器的成人也就在 300萬內，人均閱讀圖書 4.35本，這兩個可憐的數字佐證了我國成人的閱讀率確實很低。不過相比之下，國民的網絡在線閱讀、手機閱讀、電子閱讀器閱讀、光盤讀取等數字化閱讀方式接觸率和接觸時長，倒都有不同程度的上升。
隻好往樂觀的角度去分析上述的數字了：世界已在發生變革，無論是紙質出版、數字出版、移動出版，無論是紙張、電紙屏、液晶屏，無論是書、劇本、銀幕，都表明閱讀的載體和內容在不斷創新，單純地憂慮或指責某種傾向或某個群體，也許隻能說明我們尚未找到問題的實質。
這是一個越來越多樣化的世界，需要的是多樣化的載體和表現形式，從而滿足多樣化的閱讀需求。因為某一個群體對於書、書店和閱讀的感情，其實很難遷移到另外一個群體。在摸著石頭過河的年代，純閱讀的衰微，成人早該擔當更多。更別說在倡導閱讀的當下，未必有多少人能理解閱讀背後出版人的努力和尷尬。
出版是需要耐心和技藝的。以書的出版為例，英國《衛報》上登過一篇《編輯是一門正在消失的藝術》講到：作家米勒曾收到一封長達 20多頁的編輯回信，信中“充滿了絕佳的建議”，從年代錯誤、前後不一致到不恰當的語言運用。米勒采納了大概 80%的修改建議，然後再交給這位“優異”的編輯，並在接下來的四次校對中完善了書稿。“我完全被整個出版過程給鼓舞了，他說，“我完全明白了為什麼一本書從代理到出版商再到書店再到讀者手中需要花這麼長的時間了。我想有我這種疑問的人不在少數。”
出版是需要勇氣的。近來讀過胡愈之 1932年在《東方雜誌》上發出關於征集夢想的史料，讀過沈昌文先生回憶刊登李以洪《人的太陽必然升起》的故事，讀過鍾叔河講述策劃《走向世界叢書》的經曆……每一個出版故事，都不由得讓人陷入沉重。一篇好文章、一個好報道、一本好書的背後，出版人除了要有見識和才華，還要有勇氣。他們要清楚，在提供閱讀的內容時，將會與社會、與曆史發生怎樣的碰撞。
出版是需要氣候的。出版的繁榮除了產業政策的激勵，除了資金的保障，更需要寬鬆的氛圍。畢竟，鐵皮盒裏的鮮花，若是缺乏陽光照射，生命力總是脆弱的。
閱讀的需求是永恒的，而出版需要新生，因為後者的危機是全方位的——無論是傳統出版還是數字出版，也不分書店還是出版商，危機的根源在於，圖書、報刊的很多功能已經被其他媒體替代。越來越多的出版人將會明白：出版業的未來革命，不是技術，而是全新的知識及表達方式，包含微博在內的自媒體、網遊、穿越文甚至後宮劇等盛行的背後，總是有著內在的社會心理趨勢。麵對這一趨勢，尋求規律，融入出版，才是新出版人的職責。