把標杆學習轉化為通俗易懂的語言，我們可以這樣理解：標杆學習實際上就是解決“學什麼，向誰學，怎麼學”這三個問題。根據這三點，標杆學習可以分為五個階段：
首先，決定向標杆學習什麼，界定向標杆學習的明確主題。企業開展標杆學習的關鍵不在於你所在的行業，而是在於企業對標杆學習的認識。企業在選擇標杆之前，需要回答兩個問題：第一，自身目前的狀況是怎樣的；第二，自己今後要往哪兒去。能客觀地回答出這兩個問題，標杆就容易找了。標杆學習即可以是整體學習標杆，又可以是隻學習標杆的某一善長點，就如GE向摩托羅拉學習六西格瑪，可口可樂向寶潔學習客戶研究那樣。
第二，要組成標杆學習團隊，團隊成員各有明確的角色以及責任，引進專案管理工具，製定階段工作目標，並把標杆學習作為企業文化的重要組成部分。
第三，選定標杆學習夥伴，標杆學習的資訊來源，包括被選定為標杆組織的員工、顧問管理、分析人員、政府消息來源、產業報告，以及電腦化的資料等。
第四，收集及分析資訊，選擇資訊收集方式，規範收集資訊工作，分析資訊、提出行動建議。
最後，采取改革行動，根據調查收集到的資訊，提出變革建議，並落實到行動中去。
但是，在此過程中，企業也要注意避免陷入下列誤區，以至於得不償失：
隻選大企業，認為大企業就是好，總是瞄準海爾、聯想。
隻選概念好的企業，比如瞄準高科技企業。還有就是選品牌好的企業，覺得自己是幫別人貼牌，總感到沒麵子。其實有很多“隱形冠軍”比那些表麵風光的品牌企業活得更滋潤。
隻找跨國品牌，認為外國的東西就是比國產好。
隻學習表麵，沒有學習到精髓，往往學習得行似神不似。我們學習學的是其背後的邏輯，運行機理，為什麼會這樣，而不是簡單的技藝學習，僅僅學技藝對改造是很有限的。
隻學習標杆整體理念，缺乏對標杆的細節學習。標杆學習重視實際經驗，強調具體的環節、界麵和流程。同時標杆管理也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法。既可以“整體”也可以“片斷”。
學習隻停留在口號上，在企業的實際中依舊“我形我塑”。
過於急於求成，往往是企業高層昨天才決定了要學習，就希望企業能在今天或者很短的時間內學習超越成功。
如果企業由於自身資源的限製，對學習對象的資訊、認識不夠，往往會導致學習的不成功。所以，為了順利過冬並獲取或保持競爭力，企業必須不斷向更優秀者學習，並且一定要正確學習。