為了實現自己製定的目標，戈恩不放過任何相關信息，他認為日產之所以始終沒有走出困境，是因為以往日產人隻看到問題的某個局部，“他們隻看到一幅畫的一個角落。”因此無法製定出適應企業發展的整體戰略，判斷企業發展方向是否正確需要完善的信息支撐。
對信息充分掌握之後，戈恩開始製定實施戰略目標的計劃，他運用了跨功能小組（CET）管理方式，這是他在米其林和雷諾公司時常使用的管理方式。跨功能小組的核心任務是掌握市場和顧客需求，搭建跨功能小組的原理是：不論是成本控製、產品品質，還是交貨周期等都不是一個部門能夠單獨控製和解決的，而跨功能小組則可以解決這一切。
1999年7月，在戈恩的率領下，日產成立了9個跨職能小組，分別負責事業發展、采購、製造、物流等不同項目，不論所在小組的項目任務是什麼，他們擁有共同的目標：發展事業、提高效率和削減成本。經過CET三個多月的努力，1999年10月18日，日產的複興計劃（NRP）終於發布，戈恩的發布演說贏得了所有媒體的認可，他們為NRP的大膽而折服，一夜之間日產的複興計劃成為日本人最為關注的話題。
日產複興計劃涉及了財務、組織結構、出售非主業資產以及資源再配置等多個方麵，所有這一切都為了戈恩的整體戰略目標：成為最具效率的汽車製造公司。在複興計劃實施的過程中，日產人在戈恩的帶領下背水一戰，關閉了多家工廠（這在以往是日本公司難以接受的）、出售了所有非主業資產、壓縮采購成本（日本的鋼鐵業因戈恩的到來發生了一些變化），等等。同時，戈恩還注重對未來的投資，將所有出售資產所得和壓縮成本所得全部投入到新車型的開發上，通過一係列的措施，日產在世界上逐漸恢複了強有力的競爭地位。
危機來了不要怕，抱怨永遠沒有用。對於真正的企業家來講，要學會“打脫牙齒和血吞”，不抱怨命運，不驚惶失措，失敗和挫折並不可怕，重要的是學會逆境奮起的本領，今後做到未雨綢繆，提高扛風險的能力。對於僥幸躲過這次危機影響的企業而言，則要抓住機遇，為下一步的發展打下更好的基礎。
當命運堵塞了一條路的時候，它常常會留下另一條道路。所有的企業都要思考，是不是應該借這次金融危機，更清楚地認識自己企業的問題，以及今後的發展道路。