第五章知識布局－學習力就是蕭條期的生存力 2.在哪跌倒，在哪爬起
事物發展的背後必定有規律，一旦掌握這種規律，就能夠取得預想的成功，同樣，一旦違背了規律，失敗將不期而至。在哪裏跌倒了就要在哪裏找原因，並且勇敢地爬起來。
經曆了20多年的高速發展，如今，隨著商業環境發生的巨大變化，中國企業遭遇到前所未有的增長的困境，我們不妨從那些成功突破困境的世界優秀企業身上尋求答案。
1993年，郭士納接手IBM時，IBM正在因為錯失個人電腦業務於困境中掙紮，財務狀況一團亂麻，處於嚴重虧損之中，公司上下依靠榨取S/390產品的利潤維持生計。公司內外的行業專家們認為IBM隻有分割成多個獨立的小公司，才能夠應對所處的困境，多種信息透露：IBM麵臨著嚴重的生存危機。
查爾斯·莫裏斯和查爾斯·菲格森在《電腦大戰》一書中說：“IBM已經不可能再繼續成為工業界的主力軍了。比爾·蓋茨這個讓工業界所有人既愛又恨且難以接受的軟件業巨頭，曾經在不設防的時刻說過，IBM‘將在幾年之內倒閉’。蓋茨的話或許是正確的。自1980年以來，IBM始終是一個失敗者，一個幾乎在所有電腦技術領域都落後的失敗者……傳統的大型電腦並沒有在一夜之間消失，但它們卻無疑是過時的，它們曾經在其中領跑的王國也已經萎縮。當猛獁占領森林的時候，雷龍已向泥潭深處走去，總有一天，雷龍將徹底消失在泥潭之中。”與此同時，所有的媒體都對IBM的未來抱以悲觀態度。
IBM陷入困境是因為沒有能夠把握住電腦產業的發展趨勢，因此，許多人希望能夠找一位技術專家帶領IBM走出困境，郭士納不是，但他曾經是IBM的客戶，深知客戶的需求，這正是IBM得以東山再起的最重要原因。
上任初期，郭士納並沒有急於從追求短期效應的戰術上尋求突破，而是對企業的整體發展提出了戰略性的建議。他拋開外界將IBM分割成多個相互獨立公司的建議，保持了公司的完整性，並且改變了IBM以往的商業模式，使其由一家製造型企業轉變為服務型企業，正是緣於這些戰略構想，IBM今天才重新站在IT行業的最前沿。除了降低S/390產品的價格以獲取公司發展急需的現金流，郭士納做出的所有決策都是為了整體戰略服務的，而這一切的依據是電腦行業發展的趨勢與顧客需求。
郭士納在其自傳中將IBM的複興傳奇歸結為兩大賭注：一個是對行業發展方向的賭注；另一個是對IBM自身戰略的賭注，前一個賭注又是為後一個賭注服務的。眾多專家認為信息技術產業是一個趨向分散性的行業，郭士納卻從客戶需求的角度揣測整個行業發展的趨勢，他認為在未來客戶會越來越重視那些能夠提供整體解決方案的企業，而芯片、軟件、專有係統以及其它的東西都會衰亡，信息產業將轉變為以服務為主導的行業，不再是技術為主導的行業。出於這樣的考慮，維持IBM整體性的意義就顯得不同凡響：如果顧客需要一個集成者來幫助他們設想、設計和建立一個終極解決方案，那麼扮演集成者的公司必須對整個決策都發揮極其重要的影響－從主機設備到硬件和軟件選擇，而這一切正是IBM區別於競爭對手的獨特優勢。這同時也是信息技術產業發展史上一個重要的轉折點：服務型公司替代技術型公司並成為行業標準新的製定者－成為全球最具影響力的IT服務企業正是郭士納最初為IBM製定的戰略目標。