第五章知識布局－學習力就是蕭條期的生存力 3.將自己的短板變長
管理學中有一個著名的“木桶”理論，大意是講，一個水桶的盛水量是由其最短的一塊木板所決定的。引申到公司管理中來，從價值鏈的角度來看，製約公司發展的往往是價值鏈中最為薄弱的一個環節，習慣上稱為公司管理的“弱點”。“弱點”的表現主要是公司的某一方麵的職能不健全或弱化，難以和其他的職能協調統一地發展，使公司的整體運作能力降低，盈利能力降低。製約公司發展的往往是少數的、一兩個方麵重要的、關鍵的問題，如管理能力、資金、技術、人才問題等。
我們整天可以看到企業並購的案例，這些案例的大致特征是企業的長板與短板之間的選擇和競爭，這是一種優者更優、劣者更劣的市場戰略。
早在上世紀70年代，波士頓創始人布魯斯·亨德森就在一篇論文中指出，戰略精髓所在，就是通過差異化而形成壓倒所有其它競爭者的獨特優勢。如果想要取得戰略競爭的優勢，一個企業就要通過精心策劃、深思熟慮聚集並投入企業的全部資源，打擊競爭對手並取得壓倒性的優勢。這種理論對很多企業影響很深，譬如說索尼是一家強調技術的公司，因此它的產品總能夠比別人做得好，所以能夠獲得成功。而與之相比，日本戰後誕生的一些手表和汽車企業，則更加強調市場。
中國企業在生存和發展的初級階段，隻要發展一個板塊就行，比如你有技術，就可以轉化，不愁賣不出去；你有資金，打一個廣告就可以把市場做大；你有市場，不論賣什麼產品就可以賺錢……因此，對於一個企業來說，隻要你把一個板塊做好了就行。然後市場發展了、成熟起來後，市場進入了細分階段，企業仍是可以把長板塊或優勢做好，這就是我們所講的競爭力優勢，這個優勢是針對市場而言的，是針對市場競爭者而言的，在這方麵人們總結出來了一些策略如降低成本的策略、市場細分策略等等，這些策略又可以理解為是長板策略，是不遺餘力地發展企業某一個方麵優勢，從而在市場中發現領先地位。
誠然，做企業必須要有自己的特長，如果你沒有，你就根本無法取得成功，譬如TCL，彩電至今是它的重要產業。北大方正，漢字排版係統至今仍是它的主導產品，它始終給人們的印象是一種技術公司的形象。原因在它有技術、善於做企業，強調技術是該公司不斷追求的理念，由此可見，很多成功的公司都有這種發展長板的理念。
但是企業畢竟是一個組織，它是由很多板塊組成的，如果一個企業隻是一味地發展優勢、強化長板，最終就會使本身產生問題，就像一個看似體格健壯的人，如果對某一種疾病不注意防範和保護，最淺顯的病因也會成為他的致命一擊。最好的例子是秦池酒、愛多這些當年風雲一時的企業，他們隻看到了一方麵的優勢，曾經獲得了成功，無限製地發揮長板，不顧短板，最終長板斷折企業倒黴。
這個世界上的完美不多，不同類型的公司“弱點”是不一樣的，要具體問題具體分析。有的表現為技術研發方麵的缺陷，公司發展根本談不上核心技術，技術研發的投入不足或者缺乏正確的研發方向；有的表現在市場營銷方麵，對於大多數的國有公司而言，由於固有的體製和發展曆史因素的影響，不僅在營銷的戰術上乏善可陳，而且是在根本上缺乏現代的市場營銷管理理念。而對於一些民營公司而言，過於熱衷於戰術上的勝利，對於市場競爭缺乏係統的思考和規劃；另外，相當多的公司基本上有一個共同的表象，就是在人力資源管理方麵的薄弱。在中國公司的發展過程中，還沒有過幾家公司將人力資源的管理提高到公司戰略的高度，公司的人力資源部充其量也隻是“老板”的“一隻手”而已，很多以人為本的先進理念僅是停留在口號標語的狀態，至於說一些先進績效管理的理念、科學人力資源管理的方法等都還是空白。