提到成本控製第一就會想到豐田，當通用、福特這些汽車巨頭們為市場份額擠的頭破血流的時候，市場份額和產值並不占優的豐田卻悄悄地在利潤上超過了美國三大汽車巨頭的總和。同其他CEO不同，鍍邊捷昭的成功所仰賴的是那種“擠幹毛巾上的最後一滴水”的極端成本控製方式，在他從張富士夫手中接管豐田之前的五年間，他為豐田節約了驚人的100億美元，正是這100億美元保證了豐田利潤額的持續上升，並一舉在利潤上將同行業其他公司遠遠甩在了後麵，以至於讓美國《商業周刊》發出了“汽車行業正被日本統治著”的驚歎。
豐田的成功並不是營銷或者研發的成功，步入21世紀之時，當歐美汽車製造商樂此不疲紛紛嚐試“以兼並重組增實力”的強攻戰術推進全球戰略時，張富士夫反其道而行之，四兩撥千斤地甩出了“CCC21（21世紀成本競爭力建設計劃）”，在設計、生產、采購和固定費用四個方麵“大規模壓縮成本運動”。事實也證明，豐田的這種方式比單純的加大投入擠占市場份額收效要大得多。
其次，減少成本所需要的投入也遠低於增加收入所需的投入，更何況兩者的投入差本身就會導致一部分利潤增加。
低成本是戴爾的核心競爭優勢之一，邁克爾·戴爾憑著1000美元的注冊資金，在自己的大學宿舍裏開始了戴爾的成長神話，在戴爾從0到190億的過程中，戴爾始終秉承著“擯棄存貨、傾聽顧客需要、堅持直銷”的三大黃金法則，其根本目的就是為了降低成本。從戴爾的利潤率分析可以很清楚的看到戴爾降低成本策略的結果。
戴爾的毛利率為18%，比其主要的競爭對手IBM和惠普都要低，這是因為戴爾出售的產品定價較低。但最終的結果卻恰恰相反，戴爾淨利潤率為6%，而其他公司卻低至1%。顯然，直銷模式節約了一大筆構建銷售網絡的費用以及給分銷商們的利潤，因此也造就了戴爾領先於IBM和惠普的利潤率。
需要說明的是成本對利潤貢獻無法即時體現，由於成本的節約並不像收入那樣會增大企業賬戶上的紙麵數字，因此這種貢獻在當時難於被意識到，也難於用數字來表現，隻有通過橫向與縱向的比較才能得以體現。
不管是處於經濟高速發展期還是危機之中，我們可以看到有些公司應對各種內外部環境的差異，其實這是企業的管理能力差異。那些財務行為比較規範、製度比較完備的企業，危機防控意識，精細化管理方麵都是勝人一籌的，特別是在成本控製與現金流管理方麵表現比較突出，而這兩方麵可能正是應付危機的靈丹妙藥。