“不賠錢”計劃實行了兩年，該賣的工廠都賣掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。
在克萊斯勒公司，艾柯卡在格林沃爾德、米勒等人的幫助下，裁人減薪，減少勞務成本，並以此為基礎，雙管齊下：改善庫存管理、改變采購辦法。
他大膽地引進日本“本田無庫存生產”的庫存管理技術，取代原來的“以防萬一”大量庫存的製度；采用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產品策略，將產品零配件由7萬多種減少為不到1萬種，進一步減少了進貨與庫存，節約了大量管理費用；廢止將產品存放在公司的“銷售銀行”待機而售的製度，實行與銷售商訂貨生產的新製度，改變了產品庫存的局麵。經過上述改革，克萊斯勒公司的年度庫存額由21億美元下降至12億美元，管理費用也大大下降，為公司節約了一大筆資金。
艾柯卡還從多方麵強化成本核算，盡量降低成本。自產零部件如果比外購貴，就依靠外購了；進口零部件較貴的，就不依賴進口而自己生產；各工廠的成本預算，必須與同行業中的低成本作比較，而不能“按需編製”。這一切都有效地降低了成本，使企業在競爭中利於不敗之地。
不知艾柯卡的做法對你有沒有啟示。通常來說，企業有三大成本：直接成本。包括產品製造成本，采購成本，人工，直接的營業稅，傭金等；費用。包括企業的房租，水電，員工的工資，福利，保險，還有通訊，彩禮，培訓，庫存，折舊，應酬等；稅收。來自每一方麵的成本你都要考慮怎樣控製。
危機環境下，成本控製對解決危機影響起著至關重要的作用，通常可以用到的成本控製措施主要有以下六點：
結合企業實際找出成本控製的內容，比如資金成本、人力成本、產品成本、環境成本、風險成本等，需控製的成本有哪些；
根據成本內容，分析各成本構成要素，哪些是公司防範的重點；
著重對各成本性態進行分析，掌握能夠可控的成本，對不可控成本采取一定的辦法衝抵，比如，對閑置資產對外出租取得租金收入從而衝抵其閑置成本；
確定預算總成本。根據“目標利潤=收入—成本”，權衡三者量的關係，在危機形勢下應慎重對待，最好穩健保守預計；
劃分成本歸屬，實現責任控製；
加強過程控製，認真客觀做好總結分析。
低成本策略反映了企業精細化管理的程度，在危機環境下更能顯示出低成本策略的威力。實踐證明，低成本策略增強了企業談判中的議價空間，在同一市場中，與同行業相比價格決策上具有更大的靈活性，可以擴大市場份額，提高市場占有率，企業的競爭力增強。在危機環境下，對於較差的外部環境，企業隻有加強內部的調控才能更好地應對目前的金融危機；而成本的有效控製在此意義重大。