第二篇 全球第—總裁 第九章 通用電氣經營戰略（一）
“我該怎樣做才能使公司的一項業務在市場上居於主導地位呢？”——傑克·韋爾奇
數一數二
“數一數二”的經營戰略是傑克·韋爾奇最初也是最為重要的經營戰略。
韋爾奇所接手的通用電氣是以電器和電子製造事業為主。作為公司業務的主要構成部分，該業務占據通用電氣收入的80%，而1981年，製造業為公司贏得的收入僅占1/3。
為了確保通用電氣擁有合理的業務結構，韋爾奇推出一項“數一數二”的經營戰略，即從現在開始，通用電氣的各項業務必須在所處的領域內占據第一或第二的地位（而且內部人士知道通用電氣不會對成為第二而感到興奮）否則，公司將立即關閉或出售那些前景不佳的業務分支。該戰略是韋爾奇最為持久的準則之一。
韋爾奇堅信，隻有占據市場第一或第二的地位，才會具備絕對的競爭優勢。“在商業領域，隻有強者才能生存下來，弱者會被淘汰；大的，反應快的能繼續運轉；小的，反應慢的就會落在後麵。”更重要的是，韋爾奇想建立起最優化標準的製度，使那些表現平平的人在通用電氣無法坦然立足。
“數一數二”戰略的提出，同20世紀80年代製訂全美企業發展的致命敵——通貨膨脹直接相關。
在1981年12月韋爾奇給金融分析師的演講中，他認為通貨膨脹將成為美國在80年代麵臨的最突出的問題，這將導致全球增長的放慢，也意味著二流的產品與服務的供應商將不會有生存的空間。“這裏已經沒有普通商品供應商的生存空間”他聲稱，“隊伍中間的”企業不會成為勝出者。隻有那些堅持第一或第二的、精幹的、低成本的、國際性的高質量產品與服務的生產商，以及擁有絕對的技術優勢或者在所選的定位中有絕對優勢的生產商才會成為勝利者。
在這次演講中，韋爾奇勾勒出了“數一數二”的運行，具有諷刺意味的是，通用電氣的聽眾未能理解這些。可以說這是又一個韋爾奇的戰略或目標遭到嘲笑的案例，同樣地，在後來它得到了應有的讚許。
在推行“數一數二”戰略的同時，韋爾奇大膽地采取了又一項戰略行動，即以“數一數二”為標準大幅度地縮減規模，減少層次，以塑造一個更為精幹的通用電氣。
韋爾奇目標明確，隻想成為市場領導者（“數一數二”），並拋棄落伍者（排名第四或第五的業務）。
如果通用電氣發現自己不是數一數二，也不具有技術優勢，那麼就會對自己提出一些難以回答的問題，就像下麵的這個，它最初是由管理學家彼得·杜拉克（Peter
Drucker）提出來的，“如果你已經退出市場了，那你今天還願意進來麼？如果答案是不，那就要馬上采取行動。
通用電氣要求各業務部門主管都思考這樣一個無比尖銳的問題：怎樣做才能在市場上占據統治地位。隨後他們必須做出果斷的決策；哪些業務值得培育，哪些應該放棄。
韋爾奇的策略並沒有受到滿足現狀的通用電氣執行官們的歡迎和認同，他們認為沒有必要僅僅由於一項業務處於該領域第三或第四的位置就放棄。
長期以來，他們已滿足現狀，對通用電氣的任何業務沒有任何的擔心，沒有人認有必要變革。但韋爾奇認為過去並不意味著什麼。並不能因為過去如此，便應該繼續。假如你的業務已沒有獲勝的征兆，我們不會再保留你和你的業務。
抱怨的一個關鍵理由是通用電氣相當多的盈利事業部處於第三或第四的位置，這一點都不妨礙它巨大的利潤額，這些事業都應該說不至於被活活拆散，放棄。但韋爾奇反擊說放棄是別無選擇——
當你是市場中第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運。你後麵的公司在困難時期將不得不兼並重組。如果你是第四並且那是你唯一的業務，就不能輕易賣掉了，你將不得不尋找一些戰略方式以變得更強壯。但通用電氣有很多處於第一位的事業部。