對於有些觀察家們的批評，韋爾奇之所以把通用電氣限製在數一數二的頂尖事業中，是因為他不喜歡競爭的緣故，韋爾奇說，“有些人說我害怕競爭，但我認為，身為一位商業人士最重要的工作，便是盡量遠避相互之間的爭鬥，選擇一個可以讓你達成目標的適當地位。而其中最基本的目標是擺脫嬴弱的積弊，去尋找一處無人能傷害你的避難所，因為一味打鬥不會有什麼好處。如果你進入這一角色，那麼你唯一的工作便是要贏得勝利，如果發現自己贏不了，那就得趕快為尋找一條撤退的出路。”
“數一數二”戰略成為韋爾奇的招牌戰略之一，直到今天，20年來，它一直是指導公司開拓業務的最為重要的戰略。通用電氣的各項製造業以及服務業都在世界位居第一或第二。其中，在90年代中期，“數一數二”思想經曆了一次最重要的修正。
在90年代中期通用電氣管理層在實施“數一數二”時衍生的一個問題引起了韋爾奇的關注。通用電氣的管理者發現了一個界定其市場從而確保自己的領導者地位的方法。韋爾奇說“我一直倡導的數一數二的思想具有很大製約性。每一個人都要將自己的市場界定得很小，以保證其數一數二”。
經過修正的“數一數二”規定，通用電氣以如下方式來界定市場：將其總的市場份額限定在某一細分市場的10%範圍內。經過修正後，通用電氣開發了市場，而且又反過來產生了新的產品和服務市場的機會。重新定義市場的確使通用電氣實現在市場中“數一數二”的目標更難了，但是韋爾奇認為通過更積極的努力工作完全可以在新市場中占領更大的份額。韋爾奇始終是個尋求變化、堅持麵對現實的人，他80年代采用了該戰略並在90年代重新改變了它，使它能夠適用於更有競爭性的市場現實。“在全新和更具競爭力的環境下數一數二”，這是通用電氣所有人所麵臨的挑戰。
直到今天，“數一數二”依然是指導公司開拓業務的最為重要的戰略。1999年，韋爾奇說，他想“留給後人全球化的、勝出的業務”。也就是說他想留給繼任者一個在其市場上處於領導地位的公司的組合。韋爾奇將踐約，因為通用電氣在其眾多的關鍵市場上都是頭號選手。
三環戰略
在韋爾奇硬件階段，他還提出了三環戰略。三環戰略提供了通用電氣當時所迫切需要的戰略重點。三環在將通用電氣重塑為全球競爭者的過程中是很重要的一步。
之前，通用電氣缺少一個中心。該公司看起來涉及一切事務，招致批評，被稱為聯合大企業。
通用電氣當時是一個非常大而分散的業務組合，總共有350種，分散於43個戰略業務單位中，其中很多是慘淡經營。從核反應堆和微波爐到機器人和矽片，通用電氣都製造。它還有時間染指服務、焦炭。
盡管分散使通用電氣在經濟衰退時也有盈利保護，投資者卻不知道通用電氣在製造什麼，也不知道它未來將有什麼表現。
韋爾奇想向華爾街傳遞一個信息，通用電氣並不是由各種各樣的分散和無關的業務組成的一盤散沙。通用電氣公司有目標有中心。
韋爾奇要使通用電氣成為世界上最具競爭力的公司，為此它提出了“數一數二”戰略。
為了使通用電氣專注於他所認為的其未來所在的領域，他構築了三環戰略。
當他被問及他如何決定通用電氣的哪些業務將被保留時，他拿起鉛筆和紙劃了三個圈，第一個圈代表通用電氣的核心業務，第二個圈代表通用電氣的高技術業務，第三個圈代表它的服務業務。他堅持通用電氣所有的業務都必須融入上述3個圓圈中的1個。
“這些就是我們的確想發展的業務，也是將把我們帶入21世紀的事業部，它們都在圈子裏，圈子外的事業部是我們不準備發展的事業部。”
韋爾奇的藍圖變得更具體、更集中了，對韋爾奇的經營感興趣的人隻要看看那些圈子就行，圈子裏的事業部將得到公司的資源資助，而圈子外的企業將被改造、關閉或者出售。