下麵是三個圈子的劃分的具體情況：
1.核心圈：包括照明、主要電器、馬達、交通、汽輪機、承包設備
2.技術圈：包括工業電氣、醫用係統、材料、航天、飛機發動機
3.服務圈：包括信貸合作、信息、建築和工程、核服務。
圈子外的通用電氣事業部：家用物品、中央空調、視聽、光纜、移動通信、電力傳輸、廣播站、石化、半導體、貿易、UTAH IN-TERNATIONAL和CALMA等。
通用電氣五分之一的事業部沒有進入評級，通用電氣放棄了117個事業部和產品，包括煤礦、半導體、燒烤器、吹風機和鍾表。同時，通用電氣購買了價值160億美元的資產。
在一年的時間裏，他裁去了家用物品和八年前由前任首席執行官雷格·瓊斯購買的采礦分公司UTAH
INTERNA-TIONAL。在另一年裏，韋爾奇購買了RCA，其中包括電視網NBC，以及投資銀行KIDDER PEABODY。
三環的概念使原先被外人稱做混亂集團的組織變得清楚而目標明確。三環戰略+數一數二戰略，極大地推動了通用電氣再造為全球競爭者的進程。
追求量的突破
韋爾奇早年提出的經營策略還有“量的飛躍”。基本上，他的意思是通過迅速而打破常規的經營決策來實現公司財務指標的大幅度提升。“量的飛躍”策略在通用電氣成功推廣的一個典型事例就是：收購NBC。
收購美國廣播公司對通用電氣來說是革命性的一步。在它的大部分時間裏，通用電氣都是從內部增長的。它不大相信通過收購能實現增長。
傑克·韋爾奇認為堅持這些過時的傳統無助於麵對現實。對於他來說，麵對現實意味著收購那些能夠使通用電氣收入增長的企業。
他知道正確的大收購，正確的量的飛躍，能夠增加公司的收入和價值。
他注意到了一個美國最著名的公司——美國廣播公司。1984，美國廣播公司的銷售額達到創紀錄的100億美元。
在那個時間，通用電氣萌生去收購NBC或其他兩家主要電視網中任何一個的念頭都被認為是荒唐的。這些電視業巨頭的老板怎麼能願意和他人分享這些顯而易見的高利潤的產業呢？
收購NBC對於大多數人而言似乎是天方夜譚。然而韋爾奇沒有被這些說法所左右。
畢竟對韋爾奇來說，對RCA的收購有很大的合理性。畢竟，他正在尋找大量的現金來支撐他的日益衰敗的製造業。許多人回憶起通用電氣有史以來絕大部分時間裏，都是從內部求得增長的，便對通用電氣的收購行為感到費解。按照通用電氣傳統的經營方針，一向反對通過收購實現自身擴張。但是韋爾奇認為，沒有必要拘泥於舊的經營模式；他更在乎實實在在的利潤，因此他決不會為信守神聖的傳統而裹足不前。
在1985年12月韋爾奇一舉成功收購了RCA。這起收購是韋爾奇在通用電氣曆年來最大的一起反傳統文化的舉動。但他覺得收購這家媒體界巨頭有了重要的意義。通用電氣為RCA花費了62.8億美元（每股66.50美元）。隨後，通用電氣和RCA共同組建了一家新的公司實體，合並之後的銷售收入達到400億美元，位列《財富》500強榜位的第七名。此次合並加快了通用電氣涉足服務業和高科技產業領域的步伐，同時減輕了通用電氣對其製造業的依賴。
這次收購在許多人眼裏是不可思議的，但發生在傑克·韋爾奇的通用電氣身上，一點也不奇怪。插手RCA、收購NBC電視網，在他眼裏是一種大膽的手段，一個驚人的舉動，一次冒險的行為，他喜歡稱之為“量的飛躍。”