第二篇 全球第—總裁 第十章 通用電氣經營戰略（二）
“我們下一個世紀的目標是成為一個全球化的服務性公司，同時也銷售高質量的產品。”
——傑克·韋爾奇
推動服務業
20世紀的最後10年中，製造業主導的經濟已經轉變成為以服務業為主體的經濟。在1980年，傑克·韋爾奇就任通用電氣董事長兼首席執行官的前一年，公司幾乎完完全全是一個製造業的實體：收入的85%來自製造業，隻有15%來自服務業。通用電氣經營中時常會牽涉到一些服務性的工作，但大都具有售後補充性質的應付行為。事實上，這被稱為“售後市場”。幾十年來，通用電氣的增長主要取決於製造業方麵。但這種狀況正在改變。尤其是主要從事金融服務的通用電氣資本事業部的爆炸性增長以及NBC電視網的並入，使通用電氣正逐步地由一個純粹的製造業公司轉變為更多樣化的公司，而它其中的服務業成分還在不斷增長。
從製造業向服務業的重心轉移開始於20世紀80年代到90年代獲得了強勁的發展。1996年，資本事業部賺了40億美元，NBC賺了9.53億美元，二者加起來幾乎占了通用電氣當年108億美元營業利潤的一半。在收入方麵，也同樣如此：1996年資本事業部年收入達327億美元，NBC達52億美元，也幾乎是通用電氣791億美元總收入的半壁江山。通用電氣資本事業部對整個集團的影響之大是無與倫比的，它是80年代和90年代通用電氣增長和盈利的主導。如果將通用電氣資本事業部從通用電氣獨立出來，它將在《財富》雜誌500強中名列第20位。
起初，服務業務被視為通用電氣的一種附加業務，韋爾奇及時地理解到以服務業為重點可以成倍地開拓潛在的市場占有範圍。他將服務業看作公司未來盈利增長的關鍵。這不僅包括保險、養老金保險等產品，還包括對通用電氣產品（或非通用電氣生產的類似產品）用戶提供的服務。
在通用電氣，“服務”一詞被賦予了新的涵義。它成為公司麵對的新的現實的一部分。“開展服務業一定是未來的浪潮。”
在傑克·韋爾奇和其他通用電氣執行官的心目中，並不是要削弱公司的製造業，而是相應的服務部門蘊含著高得多的潛在的增長率。可以說正是通用電氣製造業所生產的被廣泛使用的各種工業設施，促成通用電氣由一家製造型公司向服務型公司轉變，因為為這些已售出的工業設施提供服務即是巨大的市場。而且，隨著製造業的衰退，與製造業各部門產品的銷售收入相比，通用電氣的服務業確實使服務部門創造的盈利極為可觀。
通用電氣在1990年收入中隻有45%來自其服務業。盡管這個45%的比例已經高達十年前服務業收入所占總收入比例的300%。五年之後，1995年，通用電氣的製造業收入已從55%降至45%，而金融服務業則從25%躍升至38%。售後服務部分基本穩定在12.3%的比例，廣播事業部門為6%。