對於一個“教練型”的領導來說，他們視下屬的工作能力為自己的職責，他們會想方設法指導下屬，幫助下屬提高工作水平。他們知道，下屬的好業績，就是對自己工作的最大認可。同時，通過大家的協作與努力，又會收獲一個對彼此都有利的結果。
某知名公司在全國各地設有分公司，最近總公司分派兩位經理分別去了甲和乙分公司進行管理。總裁比較擔心甲分公司的經營狀況，因為派去那裏的這位經理是新人，沒什麼工作經驗，並且那裏的市場環境非常不完善，經營一直不力；相反，他對乙分公司的經理卻放心許多，畢竟那裏的市場發展已趨成熟，派去的經理也很有經驗。誰知一年後，兩個分公司的經營總額呈現出了戲劇性的結果：甲分公司的市場占有率有明顯上升，乙分公司的不僅沒取得成績突破，在市場競爭中還表現出衰弱趨向。
總裁百思不得其解，便先後前往兩個分公司調查，以求能找出其中原因。經過調查，總裁發現，派往甲分公司的經理，雖然經驗和能力都比派往乙分公司的經理差一點，但可貴的是他樂於把自己所學的知識傳授給員工，並且時刻注重對員工進行鼓勵，建立起很好的團隊文化，大家團結一心，為公司開創業績共同努力。在工作過程中，這位經理也注重不斷磨煉、提高自己，結果不僅經理自身的能力獲得了提升，員工們也個個成了業務精英。取得較好的成績，也就是順理成章的事情。
相反，派往乙分公司的經理，個人能力雖然很強，但是他隻知道自己埋頭苦幹，忽略了對周圍員工的調動和培養。一個人的力量是非常有限的，他的成績雖然非常突出，不過他手下的工作人員卻因能力不足工作開展困難。因為這種成績的差異，還影響了團隊的團結，很多人因此鬧意見。結果是，整體的市場競爭力越來越弱。
這兩個分公司的經理如同兩種不同類型的領導，最終呈現出完全不同的結果。其中，甲分公司經理的做法更符合“帥”的角色——雖然個人能力不是很突出，但重視與下屬分享自己的經驗與技術，重視提高下屬的能力，進而強化下屬的執行力。
不要忘了，逼著下屬做一件他不知道怎麼做的事情，也就是完成不了的事，你的執行力再強，也起不到效果。有句話不是說嘛：“隻會待在指揮部裏，聽取最後戰報的上司，執行後的結果往往不會遂他的願，最後他聽到的也常常是——壞消息。”
事實上，領導者指導意識的有無、指導能力的高低，將決定著最終的執行力強弱，“指導力”已經成為領導者自己的“執行力”！所以，你要想成為一名將才，從現在起，在關注下屬執行力的同時，也請發揮自己的“指導力”吧！換句話說：你不指導，誰來指導？！
要做到有效的指導，其實很簡單：你所要求下屬執行的那些目標，要和他們講清楚，讓他們做到心中有數；在執行前，要結合他們的實際情況，和他們一起討論具體執行的方法；在執行中，要及時進行動態的監管，並提供及時的指導；當下屬執行不力時，不要無奈地批評說“執行力太差”，要多給予可行的建議和方法……