第一章 榜樣的力量是無窮的
——管理者的以身作則激勵法
古人常說：“有什麼樣的君王，就會有什麼樣的臣子。”管理者的舉動好比風，而員工的舉動好比草，風往哪邊吹，草就會往哪邊倒。管理者的以身作則對員工有著潛移默化的感染力和影響力，這種力量是一種無聲的命令，也是一種非常有效的激勵方式。
招式1
永遠記住，你是員工的效仿標準
畢業於名牌大學的蘇斌在某家大型企業任市場營銷部主任一職，由於在學校時養成了一些比較懶散的習慣，比如上課喜歡遲到、早退等，參加工作後他也不知不覺地將這種習慣帶進了工作中，而且肆無忌憚，屢不悔改。久而久之，員工也跟著他晚到早退，部門的銷售量日益消減，墜入了穀底。
不料，這時候蘇斌沒有從自身找原因，反而覺得是因為下麵的員工不努力工作才造成現在這種困境的，經常嚴厲地責備、批評員工們遲到早退、做事不力。結果，員工們紛紛怨聲喋喋：“我們之所以遲到早退，還不是跟著你學的”、“他都做不好自己，還說我們呢？他有資格嗎？”……
就這樣，誰都不服從蘇斌的領導了，他的工作越來越難做。
宋人範曄有曰：“以身教者從，以言教者訟”，這句話的意思是說：以自己的行動教導別人，別人就會接受你的教化。自己做不到卻以言論教導別人，說一套做一套，別人不僅不聽你的教導，反而會生出是非。
“以身教者從，以言教者訟”，此句通俗平易而說理深刻，著實反映了榜樣的作用——身教重於言教，強調管理者們一定要重視自己的言行德化。的確，在一家企業、一個單位，甚至一個部門當中，管理者是員工最直接、最有效的效仿標準，其一言一行往往決定著員工們的行為方式。
美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱非常注重企業組織中經理的榜樣作用，她認為，“經理作為一個部門的負責人，其行為受到整個工作部門員工的關注。人們往往模仿經理的工作習慣和修養，甚至可以說是如法炮製，而不管其工作習慣和修養是好還是壞。”
事實上，管理者的行為本身就是一把尺子，而員工就是用這把尺子來衡量自己的。管理者處處為員工樹立一個高標準的榜樣，員工們才會做得更好。擁有了好作風的領導和員工，公司就不愁得不到發展壯大的機會。反之，管理者的行為不檢就會有上梁不正下梁歪的危機，那麼企業想穩立市場就是一件極其困難的事。
永遠記住，你是員工的效仿標準。
一個真正優秀的管理者絕對不是以下達命令的方式管理員工的，而是要在工作中為員工起到表率作用，用自己的行動感化員工、帶動員工，這可以在潛移默化中達到說教無法達到的效果，即得到員工由衷的認可和尊敬，進而激起員工的工作動力，使員工任勞任怨地為企業作出更多貢獻。
僅短短三年的時間，在某一大型電子企業就職的王皓就從一名默默無聞的科技研究部的部長，晉升為了公司的高級主管，薪水翻了幾倍。他有什麼管理秘訣嗎？對此，王皓給出的回答是：“哪有什麼秘訣，無非是我善於以身作則罷了。”
身為一名部長，王皓沒有天天坐在辦公室裏揮東指西，也沒有像別的領導一樣雙手交叉在胸前視察員工的工作進程，而是每天把工作日程安排完後，就會在流水線上直接參與產品的生產情況，爭取把每一個工作細節都了解透徹。每當來了新員工不會做時，他都會上前手把手地教給他們，或坐在一邊和他們一起幹流水線上的工作。當手下看到王皓如此認真工作時，他們也就會認真地把工作做好。
有一次，王皓所管理的部門中由於一個員工的疏忽，導致產品出現大批量的質量問題，麵臨客戶要求退貨，甚至解約的危險。作為部長的王皓承受的壓力可想而知，但是他並沒有一味地責怪那個犯錯的員工，而是親自帶隊，帶領員工盡力努力修複出現問題的產品。每天下班，他並不拖延員工的下班時間，而是自己和一些組長來加班。這些員工看在眼裏非常感動，也主動留下來加班。就這樣，通過幾天的努力，這批產品最終在客戶驗貨之前趕了出來，並且順利通過了對方的質檢。
正是憑借著這種以身作則的智慧，王皓博得了員工們的認可和擁戴，從部長，到主管，再到高級主管，他領導下的員工們做起事來都爭先恐後，毫不畏縮。有如此優秀的領導和得力的員工，這家公司如魚得水，發展飛快。
看到這裏，有人不禁會提出疑問了，為什麼員工們會受到管理者的影響呢？要解釋這一問題，就不得一提一句古話：“近朱者赤、近墨者黑”。從遺傳學來說，一個人的秉性是無法改變的，但是當一個人走進新的工作環境裏，首先會以學習為主，所以領導的一言一行都會受到員工的關注和效仿。
教育學家陶行知說得好：“好學是傳染的，一人好學，可以染起許多人好學。就地位論，好學的教師最為重要。想有好學的學生，須有好學的先生。換句話說，要想學生好學，必須先生好學。唯有學而不厭的先生才能教出學而不厭的學生。”在企業中，員工就是“學生”，管理者則是“先生”。
因此，如果你想做好員工的激勵工作，想做一個優秀的管理者，就要少一些口頭教化，多一些實際行動，以身作則，使自己擁有良好的工作作風和品質，給員工們提供一個可以效仿的標準，相信這種方法定能調動員工的積極性，使管理工作卓有成效，而且這也是管理者自我進步的最便捷之道。
以身作則並不是一件難事，它體現在工作中的每一個細節裏。為此，你不妨時常拿以下這些問題問問自己：“我希望自己的團隊具有哪些品質呢？那麼我的個人習慣能夠體現我所期望的團隊品質嗎？”“我希望員工對客戶說話正確得體，可是我說話時是否達到了同樣的標準呢？”“雖然我一整天都坐在辦公室裏，但我的著裝是否能和直接麵對客戶的員工一樣端莊得體呢？”……
招式2
“跟我來”而不是“給我上”
森林裏燃起了熊熊烈火，頭狼沉著地掩護狼群撤退，但是一道懸崖切斷了它們的逃命之路。這道懸崖說寬不算寬、說窄不算窄，狼群兩次騰躍就可以躍過了，但要命的是，懸崖中間沒有第二次騰躍的蹬足點。
大火肆無忌憚的蔓延著，眼看就要撲到狼群了，情況萬分緊急。這時，頭狼將幾隻老狼聚集在一起，交頭接耳了一番，向狼群發出了命令：“現在你們立即分成兩隊，一隊是身強力壯的，一隊是身老體弱者。後者看我怎麼做，跟著我來。”
結成對子後，頭狼和另一隻年輕的狼同時躍起。隻見，在它們同時下降的瞬間，頭狼將自己的身軀墊在了另一隻狼的腳下，後者借助這個蹬足點躍到了對岸，而頭狼卻墜下了山崖。就這樣，一對接一對地，所有年輕的狼都躍上了懸崖的對岸。
麵對生命危險，頭狼泰然處之，身先士卒，踏路探險，一肩扛起所有的責任，最後不惜犧牲自己保全狼群，正是這種大無畏的負責精神，使它的狼群感覺到它是一個可以信任的領導，如此就有了上下一心，同仇敵愾。
這個故事告訴我們：管理者應有超乎一般的遠見卓識，他的任務就是告訴追隨者們應該選擇哪一條路，應該朝哪個方向前進；當遇到問題、困難和風險，在大家四顧茫然的重要時刻，他還應該及時地喊一聲“跟我來”。
現實工作中，有些管理者在與員工一起共事時，總是習慣指揮員工怎樣做，遇到問題就退避三舍，關鍵時刻沒有實力和勇氣承擔責任，把“包袱”扔給員工，讓員工自己來做，當員工做不好時又隻會指責員工無能，殊不知這樣不僅不能有效地激勵員工，而且隻能受到員工們的怨恨和抵製。
的確，當一支隊伍陷入黑暗時，想要看到光明，就必須要有一個善於犧牲自我的領袖，站在員工的最前麵身先士卒，為下麵的人作出“跟我來”的表率，而不是對員工喊“給我上”。隻有這樣，下麵的員工才能從心裏折服，心甘情願地付出，你才能帶領團隊齊心奮進，才能吹響勝利的號角。
色諾芬將軍不僅是古希臘優秀的哲學家，而且還是一名優秀的軍事家，26歲時他便經常在沙場上帶兵作戰。在一次戰鬥中，色諾芬將軍的軍隊被敵人兩麵夾擊，前麵是戰鬥力極強的土著人，後麵是波斯的追兵，情況十分危急。此時，軍隊隻有加快速度搶占製高點才有可能贏得一絲生機。
色諾芬將軍騎在馬上，大聲地鼓勵他的軍隊：“親愛的士兵們！請你們加快速度！快一點，再快一點吧！要知道你們現在是在為希臘而戰，為你們的妻兒而戰！稍加努力，前方的路就會暢通無阻！”
正在此時，一位士兵站出來反駁道：“色諾芬將軍，您一直騎在馬背上，而我們卻拿著沉重的盾牌步行，早已疲憊不堪，想走也走不動啊。”
聽了該士兵的話，色諾芬立即跳下馬背，拿過他的盾牌，然後徒步前行。
這一下，士兵們再也沒有話說了，士氣高昂地向前衝擊，最終他們先於敵人到達了製高點，成功地進入底格裏斯河邊肥沃的平原。
企業是一個整體，管理者的舉動就像一個導航儀，導航儀駛向何方員工就會走向何方。在關鍵時刻管理者隻有為員工作出榜樣，起到表率作用，才能有效地激勵員工。色諾芬將軍的這種舉動是值得每一個企業管理人員學習的。
說白了，關鍵時刻說聲“跟我來”是一種勇於奉獻精神，是一種勇於承擔責任的表現。
一位偉人曾說過這樣一段話：“人生所有的履曆，都必須排在勇於負責的精神之後。責任是使命，責任是動力，一個具有強烈事業心、責任感的人，才可能有強烈的使命感和強大的內在動力，才能做好本職工作，才能勇於擔當；而一個沒有事業心和責任感的人，是不可能勇於擔當的。”
如果你還在為自己不會管理而煩心，為沒有機會做管理者而抱怨，那麼你不妨先問問自己以下三個問題。
在麵對困難時，我是退避三舍，還是迎難而上？
在麵對風險時，我是逃之夭夭，還是勇於挑戰？
在麵對失敗時，我是將責任推諉給別人，還是勇於承擔責任？
你是否能夠做好管理者，做好員工的激勵工作，就決定於此刻的選擇。
招式3
親身示範，員工才有幹勁
聞名於世的內曼斯紡織品公司曾經發生過這樣一件事，它位於奧克拉荷馬的一家分店在全城售出了一大批價格為360美元的手工紡織毛衣，但這件毛衣在其他店裏連一件也沒有賣出去。這是怎麼回事呢？
這天，這家分店的主管訂回了這批毛衣後，非常興奮地對員工說：“這是一批最為時尚的名牌毛衣，但是價格有些貴，顧客們可能一看到價格就不會買了。盡管這樣，我仍希望各位將毛衣從衣架上取下來，向顧客展示，否則這些毛衣不會自己從衣架上走下來，讓顧客掏錢買它的。”
沒過一會，一位女士走了進來，但是接待的員工並沒有按照主管的吩咐去做，他給顧客推薦了其他毛衣，因為他覺得那件毛衣這麼貴，再浪費再多口舌也是沒有用的，到最後肯定是賣不出去的，還不如賣一件別的。
見狀，主管主動走到這位女士麵前，把那件價值360美元的手工紡織毛衣拿下來展示，並詳細地介紹了該毛衣的優點，如舒適、耐磨、時尚等。漸漸地，這位女士動心了，最後買下了這件毛衣。
看到了這樣的成效，員工們對主管的行為大加認可，不再懷疑這件毛衣賣不出去了。每當有顧客光臨時，他們就按照主管所交代的主動推薦那批價格昂貴的手工紡織毛衣，結果一天就賣出了幾十件。
俗話說“己所不欲，勿施於人”，意指隻有自己願意去做的事，或者自己行為上行得了的，才可以要求別人去做；如果你自己也不願意做，或者做不到，那麼這種事情就不要要求別人去做。同樣，作為現代企業的管理者，要想得到企業員工的認可和擁護，你就必須真抓實幹，親身示範，給員工製定的製度必須首先自己要做到，對員工禁止的自己也決不違犯，用自己的行動激勵員工。
案例中的這位主管親身示範的做法不僅使他成功銷售出了一件價格昂貴的毛衣，而且還得到了員工由衷的認可。如果每一位企業管理者能像這位主管一樣，親自執行自己的想法，從而讓員工看到效果，那麼肯定會獲得意想不到的管理成果。
事實上，如果企業的管理者隻迷戀於“發號施令”，習慣於用現成的材料、擅長於聽彙報、看成績，不願親自動手幹，不深入實際調研，那麼員工們做起事情來肯定沒有勁兒，而且管理者長期以往還會因為對工作實際把握不準造成決策的偏向，最終難以掌控全局，導致管理工作的失敗。
因此，我們應該看到領導力是一個綜合體，管理者要想對員工產生權威影響，既需要善於駕馭指揮能力，也需要有業務工作能力，也就是說既要能領導又要能親自幹，兩者兼具則有助於完美推動工作，達到激勵員工的效果。
東芝公司是世界上著名的企業，可以想象該公司的董事長土光敏夫是何等人物。
一次，公司的一位業務員向土光敏夫反映說公司有一筆業務，可是怎麼也談不下來。原因是，客戶方主管經常出差，很多次上門拜訪都無功而返。土光敏夫聽後對業務員說：“啊！請不要泄氣，我上門試試。”
聽到董事長要親自“出征”，業務員嚇一大跳。他一是擔心董事長不相信自己說的話；二是擔心董事長親自上門拜訪買家主管，萬一那主管又不在，這不是太讓董事長丟麵子了嗎？便說：“董事長，您不必親自為這些具體小事操心，我多跑幾趟總會碰上那位客戶的。”但土光敏夫執意要去。
第二天，土光敏夫在業務員的陪同下來到買家主管的辦公室裏，不出所料果然沒有碰到那位主管，但是土光敏夫並沒有離開，而是一直坐在那裏等。半天後，那位客戶終於回來了。當他得知等候他的人竟然是土光敏夫時，連忙說道：“對不起，對不起，讓您久候了。”土光敏夫微笑著說：“貴公司生意興隆，我應該等候。”
那位主管知道自己公司並沒有多大的交易額，但是堂堂的東芝公司董事長卻能親自上門與他洽談，覺得特別榮幸，所以很爽快地達成了交易。最後，這位主管熱切地握著土光敏夫的手說：“下次，本公司無論如何一定買東芝的產品，但唯一的條件是董事長不必親自來。”
這位隨同土光敏夫前往洽談的業務員目睹此景後深受教育。
土光敏夫親自“出征”的舉動，不僅順利達成了一筆交易，而且他這種耐心而巧妙的營銷技術，也教育和激勵了他的下屬，帶動他們毫無怨言地努力工作，這也是東芝公司能穩居全球銷售市場前列的重要因素之一。
古曰“禁勝於身則令行於民”，這句話就是我們常說的“隻要以身作則，就能令行禁止”。管理者不僅要執行原則，而且是原則的維護者，就像是一麵旗幟，要筆直站立才能給員工力量，成為員工的榜樣，從而帶動員工前進的腳步。
招式4
遇到困難時，
用自己的行動為員工樹立信心
胡悅是一家大型服裝生產公司的車間主任，平時對下麵的員工嗬護有加，工作開展得頗為順利。誰知，一場百年不遇的金融危機，使公司不得不準備迎接一場大裁員風波。麵對此景，大家都陷入恐慌之中。
一天晚上，胡悅邀請手下的員工吃飯，席間說道：“現在公司麵臨金融危機，裁員是必然的，我們部門的名額也已經下來了，可是我不想看著我們任何一個人被裁。不過現在有一個保全大家的辦法，公司最近有一批難度相當大的訂單還沒有做，這需要一組非常強的隊員才能完成，其他部已經放棄了這個機會。如果我們有信心做好這個訂單，那麼我保證大家都不會被裁，我願意為你們賭一把。”
胡悅的誠懇激勵了每一個在座的員工，使每一個員工有了麵對困難的信心，充滿激情地迎難而上。在接下來的日子裏，胡悅更是不辭勞苦，帶領員工們努力拚搏在生產線上。為了保證產品的質量，胡悅幾乎每天晚上都要加班到深夜，研究如何才能把每一個細節都做到最好。
經過一個月的辛苦奮鬥，這批產品合格出售，並受到了買家的大力表揚，結果胡悅部下的員工一個不少的留在公司繼續工作了。金融危機過去之後，他們做事比之前更加認真賣力，成為了公司最優秀的團隊。
管理者的行為會深刻影響他身邊的每一個人，這種影響也許在平時是顯示不出來的，但到關鍵時刻是非常強烈的。一個企業是否能夠貫徹執行力，主要取決於在遇到困難時管理者是否能夠以身作則，親自示範。
在上麵的事例中，當員工麵臨困難時，胡悅沒有為了保全自己而放棄員工。盡管隻有一絲的希望，她也毫不猶豫地以身作則，竭盡全力為員工爭取到了不被裁員的希望。這樣的領導，怎麼能不被員工愛戴，不被企業重用？
事實上，每個企業在發展的過程中總會遇到一些不可避免的困難，解決困難並不是多麼難辦的事情，這裏的根本也不在於困難度的大小，而在於管理者是否能用自己的行動力為員工樹立起信心，讓他們有知難而進的勇氣和信心。
當員工在工作中遇到困難、迷茫無助時，一個“用心”的管理者不會望而生畏，而會站在員工的位置上設身處地地為員工著想，想方設法地讓員工看到成功的希望，挺胸直上用自己的行動激勵員工，讓他們相信通過努力和堅持，可以克服眼前的困難。當員工的熱情被激起時，那麼再大的困難也會迎刃而解，如此做起一切事情來都會得心應手，這樣的管理就是一種成功的管理。