反之，管理者若是在困難麵前隻會指揮別人，而自己卻袖手旁觀，坐享其成，那麼員工也會和你一樣態度消極、隨波逐流。這樣，不僅會使企業陷入越來越大的困境中，而且你會在員工心裏貶值，失去在員工心裏的威望和地位。
國際企業界著名的休斯·查姆斯是一位傳奇人物，他最大的特點是擅長領導員工，他的諸多管理技巧讓許多同行都拍案叫絕，“現代管理學之父”彼得·杜拉克甚至稱他為“領導大師”，讓我們來看看他的故事：
查姆斯在擔任美國國家收銀機公司銷售經理期間，一場突來的危機使公司的財務陷入困境，很快這件事傳入了各地的銷售人員耳裏，他們頓時失去了工作熱情，銷售量開始逐漸下跌，形勢越來越嚴峻。為了扭轉這個局麵，查姆斯把全國各地的銷售員都召回了總部，召開了一場全體銷售員大會。會議上，他請公司的幾位銷售精英分析銷售量下跌的原因，可是這幾個銷售員分析的原因都是一樣的：商業不景氣、資金缺少等。
聽完大家的報告，查姆斯沉默了一會，接著他突然跳上了桌子舉起雙手說道：“停止，大家停止十分鍾，讓我把我的皮鞋擦亮。”然後，他非常從容地請來附近的一名小工友給他擦皮鞋，而他依然站在桌子上一動不動。此刻，在場的銷售員都嚇呆了，以為查姆斯是壓力過大發瘋了。小工友仔細地擦亮查姆斯的第一隻鞋子後，又不慌不忙地擦查姆斯的第二隻鞋子，小工友擦鞋的技術非常嫻熟。
擦完皮鞋後，查姆斯發給小工友一美元後開始發表演講，說道：“我希望你們每個人好好看看這位小工友。他在我們的辦公室裏有工作權，他的前任是位白人小男孩，年紀比他大很多，盡管公司每周補貼他五美元的薪水，但是他仍然無法賺取足以維生的費用。然而，這位小男孩不僅可以賺到相當可觀的收入，而且服務的對象也完全相同。現在我問你們一個問題：那個白人小孩拉不到更多的生意，是誰的錯？是他的錯還是他的顧客的錯？”
下麵的銷售員麵麵相覷一會兒然後異口同聲地回答：“應該是我們的錯！”
查姆斯說：“我很高興。你們能坦率承認是你們的錯。我現在要告訴你們，你們的錯誤在於，你們聽到了有關本公司財務發生困難的謠言，這影響了你們的工作熱忱。因此，你們就不像以前那樣努力了。現在你們回到自己的銷售地區，保證在三十天內每人賣出五台收銀機，那麼本公司就不會再發生什麼財務危機了，以後再賣出去的都是淨賺的。你們願意這樣做嗎？”
大家聽了查姆斯的話後，回去很努力地工作，不到一個月的時間公司淨賺100萬美元。
俗話說“困難像彈簧，你弱它就強，你強它就弱”，當在工作中遇到困難時，最大的敵人往往不是眼前的困難，而是一個人的怯懦心。你膽怯了，懦弱了，那麼將會不戰而敗，更別提管理其他人了。
一位優秀的管理者不僅因他的才能而服眾，而且是以他的自身執行力感化眾人，激勵眾人的。能在困難麵前為員工樹立起榜樣，激勵和帶動員工的工作激情，帶領員工一起挺過困難時期，這樣的管理者不僅會讓企業擺脫一時的困境，而且會讓自己的地位在員工心裏增值。
“沒有辦不成的事，隻有辦不成事的人”、“不經曆風雨何以見彩虹”……那麼，作為一個管理者麵對眼下的困難，你是否能夠帶領員工迎難而上，把難題迎刃而解，讓企業的運轉恢複正常，甚至更上一層樓呢？
招式5
讓員工們看到你的執行力
在曆史上，施樂公司幾乎是複印機的同義詞，但這家曆史悠久的老牌企業近年來卻屢次受到日本複印機製造商、惠普公司與柯達公司等的排擠，“世界頭號複印機生產企業瀕臨破產”的傳言四起。
為了擺脫困境，施樂公司聘請了曾經長期追隨郭士納的裏克·托曼出任公司的首席營運官，很快裏克·托曼就提出了一係列改革措施，如大幅度削減生產開支，減少日常管理費用；縮減在發展中市場的業務規模；停止雇用新的員工，積極出售部分資產，以緩解目前現金不足的困難，等等。
盡管這是一個誘人的戰略改變，但這些措施仍無法使得施樂徹底擺脫所麵臨的困境。因為在托曼的重組中，推銷員被調離了有利可圖的地區並被放在了集中關注企業的推銷小組中，他們失去了與顧客的聯係。
麵對競爭對手毫不留情的進攻，施樂公司繼續滑坡。結果是托曼不僅受到批評，其他高級經理的執行能力也受到質疑。這種在執行力方麵表現出來的軟弱現象一直延伸到施樂公司的董事會，董事會裏充斥著大量的政界要人或者在彼此公司中擔任董事的人。
企業的發展不僅需要好的管理策略和體係，更重要的是管理者的執行力，管理者的執行力是帶動企業發展和員工進步的重要因素。管理者的作用發揮好了，是高層融入基層的一座橋梁，若是管理者的作用發揮不得當，就是橫在高層與基層之間的一堵牆，勢必不利於工作的開展。
許多麵臨困境的企業都會像施樂公司那樣，先找一個聽起來很有名的“能人”管理者，然後拷貝一套已在其他公司或在理論上行之有效的經營理念和戰略，並希冀由此而帶領公司走出困境。然而，期望的結果往往難以實現。因為在此過程中，經常會因管理者的執行力不足而導致重組失敗。
的確，當你以一個管理人員的身份佇立在企業中時，如果你隻是站在一旁指揮，沒有讓員工們看到你的執行力，那就是典型的“隻許州官放火，不許百姓點燈”，這樣的規章製度再冠冕堂皇也隻不過是廢紙一張，這樣的領導在員工心裏是沒有威望的，自然就不能夠激勵員工盡職盡責、全力以赴地去工作。
執行，是戰略的重要組成部分，它貫穿於組織經營管理的始終。成敗在於執行，一個管理者的成功，5%在戰略，95%在執行。因此，管理者的執行力是最需要堅持的品質之一。培養強大的執行力，不僅僅能讓你真正了解自己做事的能力，更重要的是為了讓員工看到你的能力，用你的執行力影響員工、帶動員工。
對個人而言，執行力就是辦事能力。作為一個管理者不是享受成果，而是要身體力行地做事情，執行更大更重的責任。比如，給下麵的員工規定了新的製度，首先自己要做到，讓員工看到你的執行力，他們才能遵守你製定的製度。
事實上，衡量一個管理者是否優秀，不僅要看他講得如何，更重要的是看他做得如何。一個善於激勵員工的管理者絕對不會坐而論道，在口頭上語出驚人，而是會實際行動起來，做一名真正的實幹家，為員工作出好的表率。
有位大型企業的總裁從開始創業到現在擁有上百億的資產，他一直把“正人先正己，其身正，不令而行”作為自己的座右銘，放在辦公桌上勉勵自己，堅持以自身的執行力，做好員工們的榜樣。
由於企業很大，每次開會都人員很多，所以難免有人會不守時而在會議中遲到。為了解決這個問題，總裁定下了一條製度：誰開會遲到，誰就要被罰站十分鍾。這是一項很嚴肅的規定，所有的人無論是因為什麼原因遲到，都要毫無理由的執行。
結果，第一個因遲到被罰站的人是該總裁之前的一位老領導，這個局麵使所有的人都很尷尬。要是罰站的話，這位老領導年紀大了體力可能不支，而且他臉麵也過意不去，但是規定麵前人人平等。於是，總裁小聲地對老領導說：“您先在這兒站十分鍾，今天晚上我到您家裏給您站一小時。”
不僅如此，總裁本人也被罰過三次。當然那三次都是在他無法請假的情況下出現的，比如有一次被關在了電梯裏邊，等趕到會議室時已經晚了，總裁沒有做任何解釋而是自覺地站了十分鍾，結果該集團開會遲到現象從此絕跡。
要求別人執行的，首先自己要執行；禁止別人做的，自己堅決不做。案例中的這位總裁就是這樣打造自己的領導力的，他嚴格遵守自己公司的規章製度，親自向員工作出了表率，試想連公司的最高領導都能以身作則，其他的員工又怎麼能不遵守製度呢？這就保證了製度的有效執行，這就是真正的執行力！
“其身正，不令而行”，可見作為一個管理者，起決定作用的不是權力，而是自身的執行力。管理者的執行力對員工有著潛移默化的感染力和影響力，這種力量是一種無聲的命令，沒有比執行力更有效果的激勵方式了！
在企業中，如果管理者能切記自己的職責與信念，把“執行力”帶入工作細節中去，以身作則成為員工們的楷模，那麼這種執行力勢必會點燃員工的工作激情，培養員工積極向上的工作態度，如此企業也就能發展壯大。
招式6
管理者的熱情會傳染給每一個員工
文瀾是一個入職不久的新員工，她對自己的能力充滿信心，加上年輕氣盛，每天都神采奕奕的。一天，她興高采烈地回到公司，熱情地對部門經理說：“經理，特大喜訊！我那個難纏的客戶今天終於同意簽約了，不出意外的話，這將是我們部門這個季度利潤最高的一筆訂單。”
文瀾滿心興奮地等著部門經理表揚她，但部門經理的反應卻很冷淡：“我知道了。我問你，昨天開部門會議的時候，你怎麼不在？”
“哦，我那時候正在和客戶談訂單的事情。”文瀾回答。
部門經理不悅地說道：“那你為什麼不跟我請假？”
文瀾說：“我隻顧著談訂單，把這事給忘了。”
部門經理口氣嚴厲地說：“你少拿訂單說事！別以為談成一單生意就可以違反公司的規章製度，如果公司的業務員都像你這麼沒規矩，公司早就亂成一團了！出去寫一份檢查，下班之前交給我。”
文瀾有氣無力地說道：“知道了，經理。”說完就表情沮喪地離開了辦公室。
從那以後，文瀾像變了一個人似的，上班的時候沒精打采，業績也一路下滑。
作為管理者，要想有效地激勵員工，必須自身始終保持激情工作的狀態。一個人如果沒有激情，就不能把工作做好，一個毫無激情、死氣沉沉的管理者所帶出來的，必定是一群沒精打采、毫無效率可言的員工。
案例中的這位新員工原本是一個帶著激情工作的人，但可惜，她遇上的卻是一個毫無激情、隻知道死板地執行規章製度的經理。於是，在這位“好”領導的“激勵”之下，原本積極主動的員工也變得沒精打采，每天混日子了。
熱情雖不能代替好的策略和縝密的思維，但是我們千萬不要小看熱情的榜樣力量。對於管理者來說，肩負著帶動全體員工在企業中成長的責任，所以這種對工作發自內心的熱忱顯得更為重要。這是因為，管理者所表現出來的工作熱情是一種精神力量，這種工作的熱情會傳染給身邊的每一個人，可以給員工積極工作的動力，可以激起員工的工作熱情，進而更願意為企業努力和付出。
一位著名的營銷家說過這樣一句話：“無論你有多高的才能，有多少知識，如果缺乏激情，那就等於是紙上談兵，終將一事無成。如果智能稍差，才能平庸，但能對自己的工作充滿激情，那麼，你就不會為自己的前途操心了。”這即是說，對工作充滿高度的激情，我們就可以取得不同凡響的成績。
的確，熱情是推動個人進步和企業發展的動力之源，這種力量就像一個巨大的“發動機”，能在工作中轉化為巨大的積極能量。事實上，那些優秀的管理者都會用自己對工作的熱情帶動員工們對工作的熱情，會用自己的工作激情去激活員工的工作激情，從而打造出更好的工作效率。
喬丹·伯德是一位著名的企業家，他是以小小的巧克力發跡的，如今他的巧克力公司已經成為上市企業，他領導的員工多達五萬人。他之所以能夠如此輝煌的成就，是因為他高昂的激情吸引進了大批的優秀人員。
當年剛開辦巧克力公司的時候，伯德根本什麼都不懂，而且當時巧克力隻是他喜歡的一種食品，他創辦這家巧克力公司隻是希望能夠多賺一些錢而已。由於伯德對工作沒有熱情，巧克力公司的效益日漸下降，伯德知道自己再不努力整個公司就會垮掉。後來，他開始了與巧克力同呼吸、共命運的奮鬥曆程。他開始改變自己，嚐試著去了解各種不同的巧克力，及每種巧克力需要添加的成分，在實踐過程中他慢慢地對巧克力著迷了，他搜集各類與巧克力有關的書籍，出席各種巧克力的研討會，盡可能地熟知一切巧克力知識，意在製作出世界最好吃、最好看的巧克力。
在伯德看來，巧克力不僅是一種食物，而且還是一件美麗的藝術品。他與別人說的每一句話都離不開巧克力，並把所有的知識告訴他的每一個員工，他還經常教導他們：“我們能讓美觀而美妙的巧克力給人們帶來無限快樂，還有比這更美好、更有意義的事業嗎？”伯德對巧克力和工作著迷的激情打動了每一個員工，他們的思想也不再定格於僅僅將巧克力製出來，而是更加關心如何才能作出更好的巧克力，這種工作的熱情已經成了喬丹·伯德公司員工的一種信仰。
喬丹·伯德在事業上有所成就，與其說是取決於他的才能，不如說是取決於他的工作熱情，取決於他對巧克力的喜愛。當他滿懷激情地工作時，這股熱情傳遞給了身邊的每一個員工，鼓舞和帶動他們一同努力，不斷克服困難、解決問題、超越自我，從而獲得了更多的樂趣，取得了出色的成績。
著名的日本企業家土光敏夫“以身作則”的熱情精神已經成為同行激勵員工的典範，他說：“熱情是一種精神，員工要三倍努力，上司就要十倍努力；員工學習的是上司的行動，上司對工作的全身心投入是對員工最好的激勵。上司隻有擁有了這樣的熱情態度，才會把企業做得更大更好。”
既然領導的熱情對員工具有如此強大的感染力和影響力，那麼，作為一個企業的管理者，應該如何以身作則，以飽滿的熱情來激起員工更高的工作熱忱，推動員工們不斷追求更高的目標呢？我們不妨一起來學習一下：
1．熱愛自己的工作
如果一個管理者能夠熱愛自己的工作，就會對工作充滿高度的激情，帶著愛去對待工作，這種愛可以感染員工，激發員工對工作的熱情。比爾·蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”這句話闡釋了比爾·蓋茨對工作的激情，受到他的感染，“激情”也一直被作為微軟的企業精神延續著。
2．將每一件事都做好
一個熱愛工作的人會把自己的熱情融入到工作的每一件事情中去，包括最微不足道、最不起眼的小事，而不僅僅是在某一件大事上。其實，在工作中大事與小事並沒有任何差異，而且大多時候基層員工們從事的正是一件件的小事，如果你能帶著激情把每一件小事做好，那麼員工自然也就會效仿，熱情地做好每一件小事，如此就能在平凡的崗位上做出不平凡的業績，企業自然就得以發展壯大。
招式7
身為領導必須說到做到
東漢末年天下大亂，豪傑並起逐鹿中原。袁術是世家子弟，仗著祖輩的餘蔭坐鎮一方，也想趁機有所作為，此時“江東傑俊”孫策屈事袁術。袁術為了激勵孫策為自己賣命，曾許諾說隻要他攻下九江就讓他任九江太守，但孫策攻克九江後，袁術卻任陳紀為九江太守，孫策的感受可想而知。
過了一段時間，袁術為了讓孫策去攻打廬江，又許諾說：“現在你去攻打廬江，勝利後就任命你為廬江太守。”孫策心中升起一線希望，受命而去，最終得勝而回。不料，袁術卻不提加封之事，把廬江太守的位子給了老部下劉勳，根本不拿孫策當回事，孫策徹底對袁術失望了。
後來，孫策借袁術征討江東之機，要求派兵。袁術信以為真，認為孫策仍會死心塌地地為自己賣命。結果，孫策率領父親舊部重臣等朝江東挺進，進而開疆拓土，脫離袁術，勢力越來越大，最終占據了江東。袁術因為不守信用失去了孫策，手下又無其他能人，最終窮途末路、吐血而死。
以加官晉爵讓下屬赴湯蹈火，原本是一種很好的激勵之效，但是袁術卻說到做不到，把自己跟下屬約定的事認為是無關緊要的，即使失信也不太在乎，慣於搪塞，這就等於逼迫忠誠的下屬對自己離心離德，結果致使孫策脫離了他的領導，袁術因手下無其他能人，最終窮途末路、吐血而死。
作為一名企業的管理者，信守承諾、說到做到，這一品德是必備的。俗話說“一言既出，駟馬難追”，做人必須言必信，行必果。管理者是否守信不僅關係到個人的品質和威望，也關係到企業的形象與興衰，因此千萬不能說到了卻做不到，給員工開“空頭支票”，這是非常危險的。
比如，如果你是一個總經理，並當眾宣布：“誰能超額完成本月的銷售任務，誰月底就能拿到1000元的獎金。”這是怎樣的一則消息呢？員工們必定會熱火朝天地工作，爭取超額完成本月的銷售任務，有幸完成者則扳著指頭盼望著月底的到來。到了月底，你卻隻來一句——對不起！想想看，這種後果是多麼的可怕。如果你下次再發出號召，讓員工們苦幹並給予一定的獎勵，有誰還會為你真心真意地幹活呢？誰都會對你的話打一個大問號。而一旦員工對你不信任了，那麼你在組織中就是一個徹底的失敗者。