第二章 金錢是最直接的激勵方式
——管理者的物質獎勵激勵法
團隊成員為組織作出貢獻，基本目的就是取得薪資報酬，以維持和改善日常生活。采取適當的物質獎勵激勵，這對於強化企業管理，調動員工積極性是十分必要的，而且這往往是激勵員工的起點和基礎。
招式10
物質獎勵最能起到立竿見影的激勵效果
米勒先生對石油行業很在行，而且經驗豐富，對於這樣的優秀人才，保羅·蓋蒂自然委以重任，派他去管理洛杉磯郊外的油田。在米勒到崗後一個星期，蓋蒂前來視察，結果卻發現米勒正坐在辦公室看報，那裏的麵貌沒有多大變化，如員工和機器有閑置現象，工作進度慢，油田的利潤也沒有獲得提高。
針對這些狀況，蓋蒂要求米勒提出改進的措施，米勒答允。可是一個月後，當蓋蒂再來檢查時，發現油田利潤還是沒有什麼改進，便嚴厲地批評了米勒。誰知，米勒慢悠悠地說：“先生，我每天都盡心安排好手下的工作，保證所有的工作可以照常進行，這已經算是盡職了，正符合您給我的薪酬。”
米勒的回答，讓蓋蒂大為震撼，他默默地走開了。經過一段時間的思考，蓋蒂直截了當地對米勒說：“從今天起我，你的薪酬會翻三倍，希望你能夠在兩個月之內把石油的產量提上去。如果你能夠做好甚至做得更好的話，薪酬還會增加的”。米勒思索了一下，欣然接受了這樣的安排。
接下來，米勒改變了過去那種長期坐在辦公室看報表的管理辦法，他幾乎每天都到工地上檢查和督促工作，對一切工作都進行了一環扣一環的安排和調整，減少了整個油田人力和物力的浪費。米勒積極的工作態度，還帶動了其他人的工作積極性。漸漸地，洛杉磯郊外油田的麵貌一天天地改觀了。
在許多管理者認為，給員工低薪酬可以降低成本支出，提高公司的利潤。事實上，這是一個嚴重的誤區。因為當員工沒有達到相對滿足的物質水平時，他們是不可能全力以赴工作的。在這種情況下，就會出現消極怠工、工作質量下降等問題，大大提高了成本，如此就得不償失了。
事例中，米勒的薪酬後來翻了三倍，這對於蓋蒂來說，誠然是一種經濟上的損失。但是正是這種金錢上的鼓勵，使得米勒開始更認真、更負責地投入到工作中的，進而他的潛能得以充分的發揮，油田的產量和利潤都大幅度增長了，蓋蒂的收入更是呈幾何級數增長，最終實現了一種雙贏的效果。
《史記·貨殖列傳》說：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，是說人們忙忙碌碌所追求的就是一個“利”字。的確，物質是人類生存的基礎和基本條件，物質利益對於人類具有永恒的意義。有句話說“金錢不是萬能的，沒有金錢是萬萬不能的”，可見金錢是員工最根本的需求之一。無論對誰而言，更高的收入總是很有誘惑力的。
所以，管理者在對員工的激勵當中，萬萬不能忽視或低估物質激勵，而且首要任務就是滿足員工的物質需求。薪酬作為金錢的直接體現，是激勵員工的起點和基礎。隻有滿足了員工最基本的生存需求，其他更高層次的激勵才有發揮作用的空間。對於“拚命往上”的人、“賺錢狂”和追求成就者，“薪酬激勵”就更為有效。
拿破侖雖然說過“金錢並不能購買勇敢”，但為了激發和保持部隊的高昂士氣，他也總是及時慷慨地獎賞立下戰功的官兵們。比如，在征服了普魯士、打敗了沙俄，簽訂了《提爾西特和約》後，拿破侖一次就獎給達烏元帥30萬金法郎，其他的將官和參戰士兵也都得到了不同的物質獎賞。
最好的管理者總是在員工要求增加工資前做好充分的考慮，他們會積極主動地調查市場，及時地給員工支付相應的報酬，並且盡量保證自己員工的報酬比其他公司要高，這樣就可以讓員工將個人利益與公司利益結合起來，將寶貴精力和智慧用於實現最好的結果，而不是計較個人的報酬。
星巴克公司創建於1987年，僅僅二十多年的時間，它就從小作坊變成在五大洲有5000多家連鎖店的企業。如此飛快地成長得益於星巴克董事長霍華德·舒爾茲，出身貧窮的他總是把員工放在首位，堅信把員工利益放在第一位，自然會有良好的財務業績，對員工進行了大量的物質上的投資。
與零售業其他同行相比，星巴克雇員的工資都是十分優厚的。星巴克每年都會在同業間做一個薪資調查，經過比較分析後，每年會有固定的調薪，保證自己的薪資不低於其他公司。舒爾茨還給那些每周工作超過20小時、家境比較困難的員工發獎金，可能錢不是很多，但會力爭使員工家裏的長輩、小孩得到足夠的照顧，這讓員工感到公司對他們非常關心，他們對此心存感激，對顧客的服務也就越周到。
20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為6%，遠遠低於快餐行業鍾點工的14%到30%的跳槽率，曾有媒體說：“如果舒爾茨是這個咖啡帝國的國王，那麼員工們就是他忠實的臣民。”多年來，星巴克公司連續被美國《財富》雜誌評為“最受尊敬的企業”、“最受員工喜愛的企業”，這可以說是實至名歸。
除了給予員工合理的薪酬外，管理者還要及時發現在工作上做得正確或者做得優秀的人，並且盡量在第一時間內給予物質獎勵。由於工作努力而受到物質獎勵，這會使員工認識到領導在注意他的表現，他會有被承認的滿足感和被重視的激勵感，進而保持高昂的工作熱情和責任心。
美國福克斯公司剛成立時，急需一項性命攸關的技術改造。一天深夜，一位科學家想出了一個能解決問題的方案並闖進了總裁的辦公室。總裁聽後覺得這個主意非常妙，想馬上獎勵這位科學家，但是環視四周，發現手邊沒什麼有價值的東西，他彎下腰翻遍了辦公桌的所有抽屜，終於找到了一樣東西。
總裁抱歉地笑了笑，躬身對那位科學家說：“為了感謝你的貢獻，我把這個獎給你，這是我現在能拿得出的唯一獎酬了。”科學家一看，總裁手上拿的竟是一隻香蕉，不過他還是很高興地接受了這個特殊的獎酬。
從此以後，美國福克斯公司將香蕉演化成小小的“金香蕉”形別針，作為公司對作出重大科學成就的員工的最高獎賞。
由此可見，員工做對了或者做好了工作，即使隻是一個很小的成功，管理者如果能夠立刻給予獎賞，而且明確地指出他做對了什麼。這樣一來，即使是很小的數額也會給他們帶來一種極大的榮譽感和自豪感，這就可以有效地鼓勵員工像以前一樣甚至比以前更加勤奮地工作，保證和累計更大的成功。
記住，管理者對員工進行物質獎勵的主要目的是使員工的努力有所得、有所獲，使員工感到自己的價值得到了領導的認可和讚賞，要盡量使報酬支付的形式簡單化，過程簡潔化，讓人一目了然，因為事情弄得越複雜，越容易招致員工的不滿和爭議，這樣一來激勵的效果就大打折扣了。
舉一個例子：得悉物質獎勵的重要性後，一位總裁開始隨身攜帶一遝百元的鈔票，遇到有傑出表現的員工就給予獎勵，結果這幾百元的獎勵時常引發嫉妒和憤恨，會有員工跑來說：“為什麼他得到100塊？我做得比他好多了”，後來這位總裁幹脆改用五元的鈔票作為獎勵所用，沒有人會對五元說三道四，那實在是不值得。但即使隻是五元，它的意義也很重要，因為這是錢，更是一種獎勵。五元既是褒獎，又讓接受它的人能夠享受一頓午餐，誰也不會拒絕，而且誰也不會再抱怨什麼。
招式11
對有功的員工不要吝惜重賞
1941年6月22日，德軍坦克師和步兵師如潮水般悍然入侵蘇聯，迫使蘇軍各條戰線喪失陣地。截止到同年7月份，蘇軍損失65萬餘人，8月損失69萬餘人，9月損失49萬餘人。希特勒狂言滅亡蘇聯指日可待，但是最後蘇軍將德軍全部逐出國土並進入東南歐作戰，與全世界反法西斯國家和人民一起迫使德國投降。
是什麼原因，讓蘇軍力量大爆發呢？原因眾多，但其中一個重要原因是：蘇聯衛國戰爭期間為鼓舞士氣，蘇軍高層明令對在各種戰鬥和後勤保障中表現特別突出的官兵進行一係列物質獎勵。1943年6月24日，《關於鼓勵士兵和指揮員消滅敵軍坦克》的命令規定，反坦克槍班組擊毀或燒毀敵人一輛坦克，瞄準手獎500盧布，彈藥手獎250盧布；我方坦克摧毀敵人一輛坦克，車長、機械師和炮長各獎500盧布……
原蘇軍殲擊機飛行員、現退休空軍少將布琴科夫說：“是的，摧毀敵人裝備確實會有金錢獎賞。整個戰爭期間，我一人擊落了敵人5架飛機，與人配合擊落3架敵機。到1945年5月，我的賬本上約有1．2萬盧布。不過，請相信，我們不僅僅是為錢而戰，我們最主要的還是為了祖國而戰。”
古人曰“重賞之下，必有勇夫”，意指在豐厚賞賜的刺激之下，一定會有勇敢的人接受任務或者挑戰。換句話說，用大量金錢、財物作鼓勵手段，也能極大地調動起員工的積極性，誘導其工作熱情，為企業效力。
從戰時獎賞命令來看，衛國戰爭期間蘇軍官兵金錢獎勵數目很大。“重賞之下必有勇夫”，無疑，這種獎勵政策有效地鼓舞了士氣，使得他們全力以赴、不顧一切地勇敢作戰，以致戰時評論家這樣說：“當你站在一大批的蘇聯紅軍麵前，你將會感到他們鋼鐵般的團結和驚人的戰鬥力，這就是蘇維埃的精神。”
如今，物質獎勵已經成為一種重要激勵機製。當有員工作出一些令企業受益匪淺、引以為榮的事情時，管理者應該懂得及時地給他以重獎，給他實實在在的好處，讓他意識到你對他的努力是看在眼裏、記在心裏、落實在行動上的，以調動他的積極性，促使他更加努力幹好工作。
而且，常常“立功”的人大多是一些工作中的拔尖人物，他們才智出眾，工作勤奮，成績喜人，他們的效率是衡量工作效率的一個標杆，他們是眾多員工的一個榜樣力量。如果有功者的努力得不到管理者的肯定，那麼其他員工還會努力地為你工作嗎？幹勁不足的員工看到立大功的人都沒有得到什麼，自然不會產生羨慕心理，更不會有什麼幹勁了，這就形成了一種惡性循環，很難發揮激勵作用。反之，對他們進行重賞，可以創造一個“先進光榮，落後可恥”的氣氛，這樣才能在企業中形成榜樣效應，有利於提高企業內部的整體效率，保證企業立於不敗之地。
瑪麗·凱是一個被報刊稱為“嬌小女人”、“像木蘭花一樣好看可愛的女人”，但她同時也是一位成功的女老板、化妝品業中的女強人。瑪麗·凱的成功和重視對員工的重賞是分不開的，在這一點上她也堪稱典範。
為了激勵公司推銷員搞好推銷，瑪麗·凱規定：凡連續三個月推銷3000美元產品的推銷員，可以獲得一輛乳白色的“奧茲莫比爾”轎車。諸如此類的獎品隨著推銷產量的增加而逐級增加，一直到一等獎是一輛粉紅色的“凱迪拉克”轎車，頭獎則是一個鑲著鑽石的黃金製作的黃蜂，並且在隆重的“美國小姐”加冕儀式上頒發。這些獎勵是真正的重獎，它們不但是價值連城，而且與崇高的榮譽連在一起，這無疑大大刺激了推銷員的積極性，瑪麗·凱化妝品公司的銷量與日俱增。
瑪麗·凱之所以推出這種重賞獎勵，來自於她在史丹利公司工作時的一段經曆，那時有些女推銷員工作非常出色，因此獲得“推銷皇後”的獎勵。瑪麗·凱借了12美元前往達拉斯參加年會，去向當年的“推銷皇後”請教她的推銷之道。她發誓第二年也要贏得獎賞，後來這個目的真的達到了，可是瑪麗·凱得到的獎品卻隻是一個誘魚用的水中手電筒，這讓她覺得失望極了，哭笑不得。
由此，瑪麗·凱深刻地認識到，在公司裏，獎勵員工的時候絕對不能馬虎了事，必須要能舍得下“血本”，要真心體現出優秀推銷員的價值。她是個富有想象力的人，於是就有了粉紅色“凱迪拉克”和金黃蜂的出現。
奧茲莫比爾、凱迪拉克和金黃蜂……一個公司能如此豪爽地犒勞自己的員工，令人震撼。如此行事，員工又怎能不用心做事，怎能吝嗇付出？這就會形成人人力爭上遊、爭先恐後去立功的良好局麵，製造出一批又一批而不是一個或幾個立功者，企業興旺發達也就不是什麼難事。
你呢？舍得對員工“下血本”嗎？
招式12
讓獎金與業績接軌
在愛立信公司，業績與員工工資沒有特別的關係，但與員工的獎金卻有很大關係。愛立信員工的獎金與公司的業績成一定比例，但並非正比例。他們的獎金一般可達到員工工資的60％，對於成績顯著的員工，還有其他補償辦法。
員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個，職務提升、考核優秀或有突出貢獻。被評為公司最佳員工者和有突出貢獻的員工都有相應的獎金，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20％。
愛立信每年要進行績效評估，員工隊伍的工作也分為幾個檔級。一般員工按照公司的目標應達到良好，可能有5％～10％的員工工作不太好，通過調整還是可以接受的；還有不到5％的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經理會告訴這些員工：你的工作表現不好，要馬上改進。對於做得非常好或者有突出貢獻的員工，如果還有潛能的話，可能會提升他們去擔任更高的職務。對大部分做得不錯的人，公司會保留他們在原崗位上繼續工作。