愛立信對公司裏每個職務的薪金都設立一個最低標準，即下限。當然，規定下限並非為了限製上限，而是為了保證該職務在市場上的競爭力。據介紹，一般職務上下限的差異為80％左右，比較特殊的職務可能會達到100％，而比較容易招聘的職務可能隻有40％的差異，總之有確切的數字可以證明你的成績。
獎金是員工績效和薪酬管理中最為重要的手段，在傳統的企業管理中，獎金一般都是平均分配的，人人有份或者輪流“坐莊”。在這種情況下，向員工們發放獎金雖然也是一種物質激勵方法，但是實際效果卻往往不夠理想。在工作中，你是否有這樣的經曆？得到了獎金，你很高興，但是你發現那些工作不如你勤奮的人也得到了相同的獎金，你會怎麼想？是不是會覺得自己所做的和所得到毫無關係，很快就會不在意自己的工作是否努力？
事實上，一套獎金計劃能否成功的要素之一便是：使員工相信經過自己的努力可以獲得相應的獎勵。因此，隻有為員工提供有競爭力的工資，並將員工的獎金與業務目標掛鉤，才能發揮金錢激勵的最大效果。電訊業巨頭愛立信公司正是這麼做的，所以他們的員工才會具備那麼強大的生產力和忠誠度。
的確，建立和完善“獎金與工效掛鉤”的績效管理機製，通過這種機製合理分配員工獎金，充分體現了“各盡所能、按貢獻分配”的原則，也就意味著對企業的貢獻越大就能拿到越多的獎金，這種激勵方法定會使員工的工作積極性空前高漲，企業效益明顯增長，企業凝聚力大大增強。
“凡事預則立不預則廢”，如果你已經下定決心運用獎金的辦法來激勵員工，下一步你就需要建立一套有效的獎金計劃，以更好地發揮獎金製的激勵作用。以下一些要點，可以使你的獎勵計劃更加有效：
1．獎勵標準要科學合理
獎金計劃的獎勵標準必須根據員工的實際狀況來製定，而且必須製定得科學而合理，使員工通過努力可以完成，如果太難實現，就很難發揮激勵作用；太容易實現，獎金的分量又會降低；另一方麵，員工對於整個工作過程可以控製，自己的努力程度越高，工作績效也相應提高，從而增加報酬。
2．計劃要明了且易於計算
獎金計劃要明了且易於計算，這一方麵可以使員工心知肚明，減少疑惑，增加對企業的信任。對於管理者而言，也清楚明確，便於管理。
例如，對於一個工廠裏的工人來說，這一天超額生產了多少產品，他馬上可以算出來會得到多少獎金，如果已經超過了定額，他會加快進度，提高效率，以便拿到更多的獎金。對於管理者而言，也可以通過計算快速得知員工可以拿到多少獎金，及時給予鼓勵，這樣的獎金計劃再有效不過了。
3．設立有效的依據標準
獎金計劃所依據的標準必須固定，要規定什麼情況下這樣的標準有效。一旦確定了標準，管理者便不能隨意提高標準或者降低；獎金標準還必須明確具體，給出一個明確的衡量指標，絕對不能含含糊糊，比如要求屬下“盡你的所能”，這樣即使有獎金計劃，也難以發揮有效的激勵作用，還有可能引發與員工之間的矛盾。
4．不斷完善規章製度
哲學上說：世間沒有不變的事物。在公司發展的道路上，在實施獎金計劃的實踐中，新問題、新情況必然層出不窮，舊的規則可能會因此而出現各種各樣的漏洞。作為管理者應該加以合理性的補充或是大膽進行改革，讓製度隨著公司的發展而發展，而不應該是一成不變的，否則激勵效果會大打折扣，影響公司的發展。
招式13
給員工一個意外驚喜
馬強是某一私營企業的職員，他平時工作非常勤奮努力，一心想多拿一些獎金，但是公司經理為了照顧全體員工的情緒，實行輪流得獎的政策。這使得馬強不由得產生了厭職情緒，在工作中經常煩躁不安，甚至有了跳槽的想法。
正當馬強處於苦苦掙紮狀態時，經理把他叫到辦公室，對他近期的工作進行了一番讚賞，然後給了他一個大紅包：“我知道輪流得獎的政策有失公平，為此我給你特意準備了一個紅包。拿著吧，這是你該得的。”
馬強手裏拿著紅包，心情一下子就好多了：“原來這些日子以來我的努力沒有白費，經理都看在眼裏了，而且工作成績也受到了他的認可。”這件事情之後，馬強又懷著愉快的心情努力工作了。
很多企業大多實行“大家評獎，當眾發獎”的辦法獎勵員工，這樣做可以樹立榜樣，激發大多數人的上進心。但它也有不足，由於大家評獎，麵子上過不去，於是最後輪流得獎，獎金也成了“大鍋飯”了，失去了原有的激勵效果。為了避免這種明獎帶來的弊端，管理者不妨學學事例中的這位經理在必要時暗地裏給員工一個意外驚喜。員工表現得好，就會得到驚喜。
暗地裏給員工一個驚喜，可以給員工一個表示，他的工作表現領導的心裏是非常清楚的，得到驚喜的員工在感激之餘自然會加倍努力。而且，這種隱蔽的獎勵方式不會對其他人產生不良刺激，不會引起其他員工的不滿。即使有時候你給每個員工都暗地裏送了驚喜，可是每個人都認為隻有自己受了特殊的獎勵，結果下個月大家都很努力，爭取下個月的獎金，這豈不是一件難得的樂事嗎？
暗地裏送驚喜是一種不錯的激勵手段，而沒有規則可循的、偶然的獎金更能讓員工喜出望外、刻骨銘心，它可以用來酬謝員工特別的成就或特殊的努力，也可以在一些重要的節日或重要的活動中調動氣氛。
國外一些管理者就擅長此方，獎勵的理由是各種各樣，有獎勵個性特點的：如員工工作認真而勤奮，踏踏實實，熱愛本職工作，有能力，富有創造精神，等等；也有獎勵工作業績的：超額完成任務，本月無殘次品，質量檢查認真負責任，等等。也可以根據一次、偶然的事情實施獎勵，如：某員工提出一項合理化建議，檢修工細心避免了一個小事故，某員工表現出了可謂愛公司如家的行為，等等，不一而足。
其中，信治郎就是這樣的管理高手。信治郎是日本桑得利公司的董事長，他是一個善於激勵員工的企業家，他經常會在一些特別時刻獎賞員工，而且他發獎金的方式也很特別，這些出人意料的方式常常讓員工感到十分驚喜。
一名銷售人員取得了不俗的銷售業績，信治郎決定獎勵他一筆錢。年終時，他把對方單獨叫到了辦公室，對他說：“由於本年度你工作業績突出，公司決定獎勵你，這是給你的紅包，請你收下！”
該員工非常高興，謝過信治郎後拉門要走，信治郎突然說道：“回來，我問你件事。今年你有幾天在公司，陪了你妻子多少天？”該員工回答說：“今年我在家不超過十天。”信治郎驚歎之餘，從抽屜裏拿出了一個紅包遞給該員工，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你的工作無怨無悔地支持。”
該員工謝過信治郎之後，正要退出辦公室，信治郎又問：“你兒子多大了，你今年陪了他幾天？”該員工回答說；“我兒子不到六歲，今年我沒好好陪過他。”信治郎又拿出一個紅包，遞給該員工，說：“這是獎給你兒子的，告訴他，他有一個偉大的爸爸。”
該員工熱淚盈眶，千恩萬謝之後剛準備走，信治郎又問道：“今年你和父母見過幾次麵，盡到當兒子的孝心了嗎？”該員工難過地說：“一次麵也沒見過，隻是打了幾個電話。”信治郎感慨地說：“我要和你一塊兒去拜見伯父、伯母，感謝他們為公司培養了如此優秀的人才，並代表公司送給他們一個紅包。”
這名員工此時再也控製不住自己的感情，哽咽著對信治郎說：“多謝公司對我的獎勵，我今後一定會更加努力。”正是因為信治郎給予的這種驚喜，桑得利公司的諸多員工們大受感動，並努力工作以回報公司。
不過，信治郎給員工發獎的方式還不止是這樣。有一次，桑得利總務處的一名員工把一個寫錯了價格和數量的商品郵件寄了出去，信治郎知道後，馬上命令員工把它取回來。這位員工立刻前往船場郵局，把郵件取了回來。看到郵件，信治郎露出了欣喜的笑容，他並沒有批評那個員工，而是真誠地說：“你辛苦了！”接著，又拿出一件禮物，說道“這是獎賞給你的。”
雖然信治郎的做法有點讓人感覺虛情假意，可是還是值得管理者借鑒的。每個員工都希望自己所做的事被領導認可，希望自己點滴的努力和進步能夠被領導肯定。時常關注自己手下的員工，不時地給他們一個意外驚喜。能夠出人意料的話，一定會起到更強烈的激勵作用，他們工作起來會更加賣力。
不過，什麼時候送驚喜是靈活多樣的，可以是臨時或定時的，每周、每月、季度獎等都可以，支配資金的數量也可以靈活掌握，數量可多可少。一般說來，平時獎金數目要小一些；季度、年終獎金數目要大一些；偶然做的好事數額要少一些；好的工作作風，給公司帶來巨大收益，數額可以大一些。
當然，用暗地裏送驚喜的方式，並不排斥明獎的作用。明獎和暗獎各有優劣，應兩者兼用，各取所長。比較好的辦法是大獎用明獎，小獎用暗獎。例如年終獎金、發明建議獎等用明獎方式。因為這不宜輪流得獎，而且發明建議有據可查，無法吃“大鍋飯”。月獎、季獎等宜用暗獎，可以更好地發揮激勵作用。
招式14
福利與薪水同樣重要
有一份《日資企業薪資福利調研報告》，報告顯示如下：
在休假製度的設置上，歐美企業按員工服務年限設置的占69.2%，參照職位設置的占7.7%。而在日資企業中，82.3%的日企參照服務年限設置休假製度。顯然，日企員工為公司服務年限越久，無論是在什麼職位上，都能得到足夠的休假時間。
在住房福利項目設置方麵，日企表現更為突出，在所有接受調查的企業中，有17.6%的日企為員工設立了補充住房公積金，而僅有7.9%的歐美企業設置了這個項目。在住房津貼的設置上，兩者分別占35.3%和31.6%。此外，約有23.5%的日企為員工提供宿舍，而歐美企業的相關數據為13.2%。
近年來，日本企業更是想出不少特色福利措施。“失戀休假”、“免費酒吧”就是其中的典型例子，其中一家女性市場調研公司三年前開始實施“失戀休假”：因失戀造成難以從事工作的未婚職員每年可以給予一次有薪假期。對此，相關人士表示：“與其無法集中精神導致工作出現失誤，還不如幹脆讓她放假休息”。
福利是薪酬體係的重要組成部分，高薪隻是短期內人才資源市場供求關係的體現，而福利則反映了企業對員工的長期承諾。完善的福利係統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源係統是否健全的一個重要標誌。福利項目設計得好，能給員工帶來方便，解除員工的後顧之憂，提升員工對公司的忠誠度，比高薪更能有效地激勵員工。
很顯然，相對於其他國家的企業而言，日本企業在用極大地誠意為自己的員工謀取福利，這種獨特的福利管理模式也確實吸引了、留下了大量的優秀人才，提高了在職員工們的工作幹勁和對公司的忠誠。正是因為這樣，日本有很多創業後經曆過漫長歲月的企業，即我們所說的長壽企業。
現如今，眾多在企業裏追求長期發展的員工，更認同福利而非高薪。留心觀察一下，我們會發現，有一些公司的工資在同類性質的企業中雖然處於中等偏下的水平，但是由於其時時能為員工創造良好的福利仍然吸引了很多優秀人才。相反，一些薪資高而福利一般的企業，盡管初期靠高薪吸引了一些優秀人才，但由於福利水平不到位，這些優秀人才還是連續選擇了離開。
因此，作為一名管理者，你若想激發員工的工作熱情，除了給員工提供一定的物質獎勵、讓獎金與業績接軌、不時給員工一個意外驚喜之外，還要加大在福利方麵的資金投入，充分發揮福利的激勵功能。
大體來說，員工的福利項目可以分成兩類：一類是強製性福利，企業必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、家庭財產保險、旅遊、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。
隨著員工們對福利的需求日增，福利在整個報酬體係中的比重越來越大，甚至成為企業一項龐大的支出（在外企中能占到工資總額的30％以上）。但一個越來越突出的問題是：對員工而言，福利的激勵性不大，有的員工甚至還不領情，福利計劃無法發揮必要的成效——留住並激勵員工。
企業從巨額的福利投資中得到很少甚至得不到回報，福利失去激勵作用，原因何在呢？事實上，應當歸責於我們的管理者沒有深刻地認識福利的功能，沒有下工夫去研究福利如何管理，或者沒有隨著環境形勢的變化，及時地去改善我們在福利管理上存在的不合理的現象。