那麼，管理者應該如何強化福利的激勵作用呢？
1．以員工的貢獻為基礎
企業采取福利措施，目標是使員工行為與企業行為保持高度一致，有效地將廣大員工團結在一起，齊心協力，實現企業利潤最大化。福利從本質上講又是一種補充性報酬，既然是報酬，應當以員工支付合理勞動為對價，以員工的貢獻為基礎。因此，管理者可以將福利設定不同的等級層次，規定什麼樣的福利屬於保障性福利，是全體員工都應享有的；什麼樣的福利屬於績效性福利，隻有工作績效達到時才能享有，而且達到不同的績效，享受不同的績效福利。
2．對福利政策進行適當宣傳
對於某些員工來說，福利似乎是看不見、摸不著或者想當然的東西，這種觀念勢必會削弱福利的激勵效能。為此，企業應當采取恰當的宣傳渠道，將企業的福利政策告訴所有員工。比如，把福利政策明明白白寫進員工手冊，讓員工都清楚企業有什麼福利，不同的福利對自己的要求是什麼，明確自己應該朝什麼方向去努力。這是企業應盡的義務，也是尊重員工知情權的需要。
3．適當采取自助式分配
由企業管理者為員工確定安排福利的傳統時代已經過去了，不同的人有不同的需要，員工需要的是能夠滿足需要、適合他們自己的福利。因此，管理者在福利分配上應當充分尊重員工的需要，令員工發揮主動性，適當采取“自助餐”式的福利分配方式，最大程度地滿足不同員工的差異性福利需要，如此激勵效果才會顯著。不過，這種方式需要企業有能力提供可選擇的多樣化方案，而且要本著“人無我有、人有我精”的原則，盡量搞出富有自己特色的福利，有特色才有吸引力。
4．適時增減福利項目
一般來說，企業績效隨著市場環境變化會有起落，企業的福利一定要及時反映企業績效的變化。企業績效轉好，應當適時地增加一些新的福利項目；企業績效下降了，也要相應地暫時性裁減部分福利項目。通過員工福利變化，要讓員工感知企業生存的變化，取得員工對企業的認同感，如此也就能夠激發員工的主動性和積極性。
5．福利要公正兌現
這裏所謂的公正兌現，一方麵是指，企業管理者要說到做到，言行一致，對員工作出的福利承諾，在時機成熟時一定要兌現，否則就有失信於人，弄巧成拙；另一方麵是指，給某些員工發放特別福利時要依據政策而言，要讓其他員工心服口服，讓他們了解該項福利確確實實是該人應當享有的。
招式15
用高薪“挖”優秀人才
一個人因下海經商一夜之間暴富，他出門做生意總是感到不踏實，有時覺得有人要搶他錢，有時又擔心別人騙他。為此，他不惜花重金請來一位既身材魁梧，又足智多謀的名士做他的保鏢。
雖然這位名士盡職盡責，幫了商人不少的忙，但是商人覺得他的薪水太高了，便準備換用三個普通的保鏢，這三人加起來的薪水還不如那位名士的多。得知自己被解雇後，名士並不難過，一言不發地離開了。
結果沒一會，一群人前來搶商人的錢，三個普通保鏢三下五下就被打倒了，眼看商人的錢包就被洗劫一空了。這時那位名士跑了過來，一番搏鬥後將那群人打跑了。商人的銀子保住了，他決定把名士留在身邊，不惜高薪。
這個故事雖然短小，卻告訴我們一個深刻的道理：兵不在多，而在精！用人時與其找一堆花費不高卻才能平庸的人，還不如找一個薪水要求高，但是能力強的人來。換句話說，一個人若真能力出眾，高薪聘用未嚐不可，畢竟尋找到一次就把事做對的人，這是最便宜的投資，也是最簡捷的管理。
在工作之中，不管你使用多麼美妙的言辭表示感激，不管你提供多麼良好的工作環境，員工最終期望的是得到自己應得的報酬，以及讓自己的價值得到充分體現。高薪聘用人才，徹底解決他們物質方麵的後顧之憂，這樣才能留住最好的員工，激勵員工更加出色地工作。
對此，魯思·布力拉姆桑頗有感觸，她是波士頓SHAW超級市場人力資源部的高級副總裁，她曾奉勸所有的公司注意，現在競爭非常激烈，爭奪人才的戰爭正在不斷升級。她的忠告是：“首先在薪酬方麵必須與競爭者保持平衡，而且要更有競爭力，說白了這就是，要給真正的人才提供高薪。隻有做到這一點，才能穩固激勵人才的基礎。”
愛尚是一家新創辦的家電生產公司，他們一直渴望在家電市場上大展拳腳，可是由於其產品的磁粉技術過不了關，所以該產品一直無法上市。該公司決定公開招聘這方麵的專家進行攻關以解決問題，但是茫茫人海懂得磁粉技術的人才卻寥寥無幾，能夠幫助他們攻克難關的人才更是不見蹤跡。
正在進退兩難之際，該公司聽說另一家家電生產公司的總工程師海峰對此項技術有相關研究經驗，或許能夠幫助他們解決磁粉的問題，於是公司總裁就派公司內的高層人員去遊說海峰，讓他跳槽過來，並許諾工資比他在原公司高出三倍。然而，海峰所在公司為了留住海峰這個台柱子，也許諾加薪。
那位前去遊說的高層人員回來彙報了此情況，總裁想了一下，說：“告訴海峰，無論那家公司給多少薪酬，再乘以二，這就是我們的薪酬。”公司其他人紛紛勸說總裁要三思而後行，畢竟對方公司的薪酬已經很高了，再乘以二後更是一筆很大的開支，但是總裁心意已決，堅持不惜代價挖過這個人才。
最後，愛尚家電生產公司終於把海峰挖到了手，磁粉問題很快就解決了。新產品上市後以其技術新、質量高、價格適中的優勢，迅速占領了市場，給這家曾在人才爭奪戰中付出很大代價的公司帶來了豐厚利潤。
一般來說，在一家公司身居要職，曾參與公司的經營決策，了解公司的商業模式，甚至可能直接決定公司的生存與發展，這種人是最值得高薪“挖掘”的人才，尤其是那家公司還是同行的對頭，那麼這種人才手上往往掌握著你急需的一些商業資料、客戶資源等，若能“挖”到可免不少彎路。
用重金將自己需要的人才“挖”到手，這也符合人的本性。因為，人都是講求利益的，這一點是不能否認的。用重金“買”人才雖然隻是用利益來引誘人才流動，但更重要的是這能讓人才感到自己被重視，他由此也會從利益的另一端出發思考問題，會對重視他的公司產生趨近的意識。隻要領導在以後的日子裏繼續注重尊重人才、愛護人才，那這種重金“買”來的人才同樣是很可靠的。
當然，在決定以高薪聘用優秀人才時，要注意以下幾個問題：
1．衡量實力，量力而行
管理者應該清楚，聘用優秀人才將大大增加公司的人工成本，使公司利潤下降，而且公司經營狀況的好轉、贏利的增加需要經曆一個較長的過程，如果在這個過程未結束時公司已經無法負擔人工成本，那麼高薪聘用人才將加重公司的負擔，使公司的狀況變得更壞，而推遲或降低薪酬水平，更會引起員工的不滿，使士氣降低。因此，在決定以高薪聘用人才時要先衡量一下公司的資金情況，量力而行。
2．急需急用，方能出手
倘若公司支付重金聘到的員工能力不足，無法為公司發展貢獻力量，難以勝任所擔任的職位，那麼公司將會為此付出沉重的代價，員工自身也很難充分發揮自身能力，很可能會為此萎靡不振。因此，管理者在高薪聘之前一定要考慮清楚，公司需要哪方麵的人才，所聘用的人員是否具備這方麵的素質，是否是公司真正急需的高級人才。通過認真考察、對比分析，急需急用，方能出手。
3．給予信任，展其才華
作為一名優秀的管理者，要慧眼識人才，舍得投入大筆的資金引進人才，並懂得讓人才盡其才。高薪聘得人才後，還要注意給予員工充分的信任，並為其提供足夠的用武之地。隻有這樣，對方才能真正地感受到被重視、被信任，進而盡情地施展自己的才華，為公司的發展開拓更廣闊的天地。
招式16
用股權“鎖死”員工
微軟公司1975年創辦之時，隻有3名人員。如今，微軟公司擁有3萬名員工，市值達2000億美元，名列全球第二。在當今這個跳槽普遍盛行的時代，為什麼微軟能夠“生產”數以千計的百萬富翁，且對公司忠心耿耿？原因隻有一個，那就是微軟利用股權策略網羅並留住了眾多頂尖人才。
微軟公司職員的主要經濟來源並非薪水，股票升值是主要的收益補償。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創立了一個“低工資高股份”的典範，微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。一個員工工作18個月後，可以獲得認股權中25%的股票，此後每6個月可以獲得其中12.5%的股票，10年內的任何時間兌現全部認購權，每2年還配發新的認購權。不僅如此，員工還可以用不超過10%的工資以8.5折的優惠價格購買公司股票，還可以通過貸款購買公司股票。
對於微軟公司的每一個人來說，奮鬥目標非常明確，就是在激烈的市場競爭中脫穎而出，讓市場接受公司，讓公司股票上市並且不斷增值，最後員工持有的股票會自然增值，勞動就會得到充分補償。這裏的人，無論精力、才幹還是熱情，都是從未見過的，拚命工作蔚然成風，以致有時蓋茨反過來要勸說人們悠著點勁兒。
在這些年裏，微軟公司通過股份參與的方式吸引和留住了眾多有才能的員工，並且有效地激發了員工的工作積極性和創造性。微軟不斷成長為全球高科技巨人，被稱為“迄今為止致力於PC軟件開發的世界上最大、最富有的公司”，有超過2000名的員工憑借股票期權成為了百萬富翁。
以調動人的積極性為主旨的激勵政策，現在已經成為管理的基本途徑和重要手段，員工持股計劃正是這樣一種新的激勵方式。微軟公司職員的主要經濟來源並非薪水，股票升值才是主要的收益補償。當微軟公司股票價格持續上漲時，員工的個人財富就會水漲船高。正因為如此，在微軟工作更富有挑戰性，也更吸引人才。
員工持股計劃是指企業員工通過投資購買、貸款購買或紅利轉讓、無償分配等方式認購本公司部分股權。實施員工持股計劃的目的，是通過讓員工享有剩餘利潤的分配權，讓員工擁有勞動者和所有者的雙重身份，以激勵員工為公司價值提升多做貢獻。這是一種特殊的報酬計劃，是企業激勵機製的一種形式。
為了方便理解，我們可以舉一個簡單的例子。例如，一位員工加入公司時被告知，在5年之內允許以每股10元人民幣的價格購買公司的股票，即使是那時公司的股票已經漲到了20元人民幣或者更多。在兌現期權的同時，這位員工就可以獲得收益，隨後他可以操作自己的股票。
由此可見，員工持股計劃的奧妙就在於將員工的收益與其對企業的股權投資相聯係，可以將員工個人利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來，使大家的行為與利益都高度統一在公司的經營目標上，從而極大地激發員工對公司的關切度和參與工作的熱情，這是一種明顯的激勵方法。
對此，有些人也許還不太理解，那麼我們不妨再打一個形象的比喻：采取員工持股權計劃，使公司和員工的關係就好比一艘行駛在茫茫大海上的小船，公司和員工就是船長和船員，那麼，他們之間不論有多麼深的矛盾和衝突，此刻他們唯一應該做的，就是齊心協力使小船安全抵達目的地。
在我國，勞動力的流動日益頻繁，人力資源的配置存在著很大的自發性和無序性，而且勞動力技術水平越高，人才的流動性也越大。而購股選擇權和其他建立在股份基礎上的鼓勵措施，使員工的長期利益與公司的長遠發展緊密結合在一起，對於激勵人才、留住人才是非常有效的，尤其是不安心工作的人才。
另一方麵，社會的不斷進步使人們的觀念也不斷轉變。高薪不再是人才追求的唯一目標。公司通過員工持股可以構造出嶄新的利益激勵機製，真正實現員工當家做主。員工持股後也成為公司的主人，而不僅僅是打工者，他們會把公司當成自己的家，而不僅僅是打工掙錢的地方，員工感覺到是為自己在工作，是為自己家添磚加瓦，無疑公司內部的凝聚力會得到極大的提高。
從產權主體多元化角度來說，持股員工作為股東享有經營決策的監督權，這種監督是從關心自身利益出發的，因而是自發的、持續的，不需外部激勵的。在員工的監督下，管理層的決策將更加科學和準確，特別是隨著董事會成分的變化，將使企業的產權更加明晰、權責更加清楚、政企得以分開、管理更加科學。
總之，員工持股計劃是一種有效的激勵計劃，管理者可以借鑒微軟的做法，讓高級管理人員、業務和技術骨幹等多持股，通過股權“鎖死”他們，實現利益共享、效益共創、風險共擔、責任共負，進而形成有效的激勵機製，調動員工的積極性和主動性，增強企業的凝聚力和向心力。