第四章 不患寡而患不均
——管理者的一碗水端平激勵法
想問題辦事情出於公心，對人對事一碗水端平，不以個人好惡而處之，不以私情輕重而為之，主持正義、維護公道，這是管理者贏得人心的重要保證，也是做好管理工作的一個重要原則。
招式26
規矩麵前，人人平等
周亞夫是漢朝功勳卓著的將軍，以英勇善戰、嚴守軍紀著稱。有一次，漢文帝要親自犒勞軍隊，先到達駐紮在灞上和棘門的軍營，文帝一行直接騎馬進入營寨，將軍和他的部下都騎馬前來迎送。
接著文帝到達細柳的軍營，那裏駐紮著周亞夫的軍隊。隻見細柳營的將士們都身披鎧甲，手執鋒利的武器，拿著張滿的弓弩。文帝的先驅隊伍到了，想直接進去，營門口的衛兵不讓。先驅說：“天子馬上就要到了！”把守營門的軍門都尉說：“將軍有令：‘軍隊裏隻聽將軍的號令，不聽其他指令。’”
過了一會兒，文帝也到了，仍然不能進入軍營。於是文帝便派使者持符節詔告將軍：“我想進入軍營慰勞軍隊。”周亞夫這才傳達命令說：“打開軍營大門！”守衛軍營大門的軍官對文帝一行駕車騎馬的人說：“將軍有規定：在軍營內不許策馬奔馳。”於是文帝等人就拉著韁繩緩緩前行。
一進軍營，周亞夫手執兵器對文帝拱手作揖說：“穿著盔甲的武士不能夠下拜，請允許我以軍禮參見陛下。”文帝被他感動，表情變得莊重，手扶車前的橫木，稱謝說：“皇帝敬勞將軍！”完成儀式後才離去。
出了營門，文帝不停地稱讚周亞夫：“唉！這才是真正的將軍！前麵所經過的灞上和棘門的軍隊，就像兒戲一般，那些將軍很容易被用偷襲的辦法將他們俘虜；至於周亞夫，誰能夠冒犯他呢？”說罷，傳令重賞。
對於企業而言，製定出紀律和規章是讓企業的每一個人遵守的，“王子犯法與庶民同罪”。周亞夫將軍執法如山，在規章製度麵前即便是皇帝都沒有例外，結果起到震懾全軍、令行禁止的效果。試想，如果他對皇帝“高抬貴手”、“手下留情”，那麼很容易造成管理的無章無序，製度將成為“一紙空文”，勢必影響到全體官兵的積極性和創造性，影響整個軍隊的紀律性。
“沒有規矩，不成方圓”，是人們比較熟悉的一句賢文，原意是說如果沒有規和矩，就無法製作出方形和圓形的物品，後來引申為行為舉止的標準和規則，旨在教育人們要遵紀守法，在公司中更是如此。規矩麵前，人人平等，這種“一碗水”端平的公正值得每一個管理者學習。
眾所周知，製度是一種要求大家共同遵守的辦事規程或行動準則，具有普遍性、公平性的特征，要求對所有相關人員一視同仁，沒有誰有享有規定之外的特殊權利。製度有沒有威力、能不能讓人敬畏，關鍵在於管理者能不能使製度對每一個當事人都具有相等的效力、相同的威力。
因此，作為企業管理者，落實規章製度不該有任何例外的情況，領導違紀與員工一樣受罰，保證規矩麵前人人平等，不允許有不受製度約束的特殊人、關係人，即便是董事長也要遵守規章，一旦發現有人違紀便應加以懲治，絕不手軟。
有一個故事發生在美國IBM公司董事長托馬斯·約翰·沃森身上。
為了方便出入管理，IBM公司推出了員工胸牌，廠區胸牌是淺藍色的，行政大樓工作人員的胸牌是粉紅色的，兩種胸牌不能混用。但是總有一些人違反製度，不佩戴工牌、或者混用工牌，這給警衛工作帶來了很大的麻煩。
有一天，董事長沃森帶著一個國家的王儲參觀工廠，走到廠門口時被兩名警衛攔住：“對不起，先生，您不能進去，我們IBM的廠區胸牌是淺藍色的，行政大樓工作人員的胸牌是粉紅色的，你們佩戴的粉紅色胸牌是不能進入廠區的。”
董事長助理對警衛叫道：“這是IBM的董事長沃森，難道你不認識嗎？現在我們陪重要客人參觀，請放行吧！”
警衛說：“我們當然認識沃森董事長，但公司要求我們隻認胸牌不認人，所以必須按照規定辦事。”
沃森看到這樣盡責的警衛非常高興，非但沒有責怪，而且給予表揚，並安排助理趕快更換了胸牌。隨後，警衛部則將這一消息通報了整個公司，從此，不佩戴工牌、佩戴工牌不嚴肅的現象再也沒有發生過。
可見，製度麵前沒有特權，製度約束沒有例外。隻有做到這一點，才能創造一種公平的工作氣氛，才能有效保證規章製度的執行力度，讓每個員工都感覺到自己得到了公平的待遇，從而自覺地維護製度的嚴肅性、權威性。
當然，對違紀行為加以懲治的目的在於教育員工，而不是懲罰員工。因此，管理者還要與違反紀律遭受處罰的員工進行真誠坦誠的溝通，緩解他們受罰的不快情緒，消除他們的苦惱和怨恨的情感，當然也要給予他們足夠的信任，相信他們能夠改正錯誤，這樣激勵的真正效果就達到了。
招式27
製度的製訂必須合情合理
古時候，有個獵人養了好幾條獵狗，為了每次打獵後的分配公平，獵人開始實施以兔子的數量為標準對獵狗進行考核評估，並以此作為它們分到食物多寡的標準。起初，這種做法起到了很大的作用，但是隨著時間的推移，問題出現了。因為獵狗們發現，大兔子往往比小兔子更難捕捉，而無論抓到大兔子還是小兔子，所得到的獎賞都是一樣的。當它們發現了這個竅門後，便專門去抓小兔子。慢慢地，所有的獵狗都發現了這個竅門，它們所抓的兔子也就越來越小了。
“製度麵前人人平等”，這要求管理者製度執行上要講究公正性與嚴格性。但是，如果製度本身製定得過於嚴格、苛刻，不近人情，在執行中往往就會暴露出很多的問題，並嚴重影響到員工的士氣和工作積極性。
在上麵的這個事例中，這個獵人為他的獵狗們所製定的製度明顯是一個不公平的製度，不公平的製度是不合理的，所以他的管理出現了問題，獵狗們的工作積極性消減，捉到的兔子自然就會越來越小了。
因此，對於任何一個組織來說，規章製度是必不可少的，但是管理者必須結合企業和員工自身的實際情況，做到合情合理。隻有這樣，才能讓員工做到心服，才能對員工產生激勵作用。那麼，怎樣算是合情合理呢？
1．製定“適度”的標準
因為規章製度為解決問題而設，所以檢驗它的標準就隻能是有效性，這就要求製定“適度”的標準。所謂“適度”，簡單地說就是，要充分考慮到員工的心理承受力，製定的標準既不能太鬆，又不能太嚴，使製度本身保持適度的彈性。標準製定得過鬆，達不到管理效果；標準製定得過嚴，超出了員工的能力範圍，員工怎麼做也達不到要求，幹脆不幹了，這樣還不如不製定標準。
看一個簡單易懂的例子。
小明有一回數學考了85分，於是父親對小明說：“如果你能夠考到98分，我就帶你去香港海洋公園玩。”於是小明就很努力地學習，第二個月小明考了91分；小明接著努力，第三個月考了92分；第四個月，小明努力後仍然隻考了91.5分。到了第五個月小明就放棄了，98分對於小明來說太難得到了。
2．根據變化完善標準
根據具體情況製定標準，也要根據變化完善標準，在製度的執行中仍然需要靈活，因為製度不是死的。當外部環境發生了重大改變時，製度也應隨之改變，這才是合理的做法，才能發揮員工的積極性，取得良好的效果，反之亦然。
某電器銷售公司給員工規定的考核標準是每月銷售100台電視機才能拿到當月的獎金。在春節過後的一個月，由於居民的購買力下降，不少員工雖然很努力地工作，但是月底時還是沒有完成100台的任務指標，可是總經理根本不理會這些，依然扣發了這些員工的獎金。這一下，員工們可就不滿意了，“電視銷售不動又不是我們的錯，本來就是銷售淡季嘛……”但是，總經理依然我行我素，無奈之下，很多員工都辭職去了別處，公司的業務發展因此受到了巨大衝擊。
上述公司的總經理在執行製定的過程中，過於死板，沒能適應實際情況，結果挫傷了員工們的工作積極性，使公司業務受到了巨大衝擊。其實，如果他靈活一點，在淡季時降低銷售標準，規定每月銷售60台電視機就可以領取獎金；在旺季時再提高標準，每月銷售150台電視機算達到要求，結果就大不一樣了。
總之，管理者要綜合考慮多方麵的因素來製定出合情合理的製度，這樣才能科學化、係統化、人性化地管理員工，才能讓員工心服口服地服從企業的製服，服從你的管理，也才能最大限度地激發出員工的工作主動性和積極性。
招式28
私人感情是管理的大敵
劉凱是某家具製造廠的廠長，他是一個典型的按著與員工之間的親密程度來對待員工的代表。對一些自己喜歡的員工，他不但給他們高薪，盡量滿足他們的各種需求。對一些自己不喜歡的員工，他采取的完全是另外一種態度，不但給他們微薄的薪金，對他們的態度也不友善。
劉凱一直以為隻要那些自己喜歡也喜歡自己的員工籠絡到自己身邊就行了，而其他的那些員工則不必放在心上。令他完全沒有想到的是，他的做法導致了眾多員工的怨言，“為什麼同樣賢能，讓他能上，不讓我上，這是什麼破領導？”、“看來還是私人關係管用，我們再賣力氣也沒用！”……
就這樣，很多員工的積極性下降，無事找事，最終致使企業效率低下，產品質量下降，企業陷入困境。
作為管理者，你首先隻是一個人，一個普通人，你有自己的情感世界和喜怒哀樂，但是你又不同於普通人，因為你的個人感情影響到職權範圍內大多數人的利益和情感，因此管理者在行使職權時應做到講究原則、不講人情，把私人感情與工作分清，絕不允許把私人感情摻雜到工作中去。
管理者隻有公私分明，以大局為重，不計個人恩怨，對所有的員工一視同仁、不分遠近、不分親疏才能在員工麵前樹立一個公平公正的形象，才能使員工心甘情願地接受你的管理，這樣也就能充分地調動員工的積極性了。