不過，對下屬進行賞罰時，最好要公之於眾。鬼穀子曰“刑賞信正，必驗於兩目之所聞見，其所不聞見者。莫不諳化矣。”意思是說，無論行賞還是行罰，必須要讓眾人親身見聞紛紛傳揚開來，這樣對於那些沒有親見親聞者也有潛移默化的作用，進而也就能夠最大範圍地起到激勵作用。
招式30
公平不是搞“平均主義”
兩個木匠共同受雇於同一個老板，一個手藝好而且幹活踏實、肯下力氣，三天就能做出一個衣櫃，另外一個不但手藝差而且懶惰，一個星期才能做出同等的衣櫃。但是到月底的時候，兩個木匠拿到的工錢一樣多。
這天，兩個木匠在一起工作，無能懶惰的開始笑話能力強的，說：“你手藝比我好怎麼了？你比我勤快怎麼了？咱倆還不是拿一樣的工錢。”能力強的木匠一聽，“反正我再怎麼勤勞，跟你掙的錢也差不多，幹脆大家都一起混日子吧。”
結果可想而知，兩個木匠的工作效率越來越低，這個老板掙的錢越來越少。
一談到“公平”兩個字，立馬會有人想起過去的吃大鍋飯的“公平”時代，很多管理者更是將“公平”與“平均主義”混為一談，認為公司有什麼好處就該全體員工一起占，這種做法慷慨大方，但並不夠理智和科學。通過兩個木匠的對話我們可以看出，如果幹多幹少都一樣，幹好幹壞都一樣，大家都得到獎賞實際上就等於誰都沒賞，這就會嚴重地挫傷到那些優秀員工創造財富的積極性。
可見，公平作為一種激勵員工的手段，其積極的作用雖然是不言自明的，但是公平絕對不能搞平均主義，不能讓員工幹好幹壞都一樣。因為，公平的“平”，隻是規則公平，隻是機會均等。企業對員工各個方麵的待遇是不能均等的，而是要遵循“各盡所能、按勞取酬”的原則。
印度的信息係統科技公司是印度最有價值的五大公司之一，領導公司的負責人墨西是印度最受尊敬的企業領導人之一。談到成功領導的秘訣，墨西強調必須做到“公平”，而不是當一名平均主義的“好好先生”。
在招聘環節上，墨西就製定了公正的原則。應聘成績時，統一公開考試過程，因此不會引起爭執；公司也盡量為每件事情都設定可測量的標準，員工的表現，以他們能夠了解的程序和標準，都要公開進行評估。他們動態地根據員工的才能、責任、貢獻、工作態度等方麵的表現公正地給予應有的利益回報。
除了這些之外，領導人在做決定時也一樣要做到公平。墨西表示，每一個決定一定都會對某些員工較不利，但是下決定的標準其實很簡單，如果一個決定對98％的員工都有好處，就是一個好的決定，隻要領導人確保剩下2％的員工，有機會在其他決定中，獲得較有利的對待，那就做到了公平。
正是因為這些公正原則，員工們都願意跟著墨西，該公司因此留住了很多人才。吃過了公平的“甜頭”，墨西表示，許多人問過他希望以後的人會如何看他，他說：“我希望將來別人會記得，我是一個公平的人。”
墨西的公正原則，無疑是一種明智的管理策略。
不公正的待遇，不論是過高還是過低，都會打擊員工的積極性，降低管理者的個人信譽。因此，每一個管理者必須學習墨西的公正原則，區別每個員工的工作好壞，給予不同的人以不同的評價和物質待遇，你還可以要求員工們互相注意各自的表現，並判斷各自獲得的評價是否公正。
實行按勞分配，少勞少得，多勞多得，除了有利於激發員工的幹勁，在工作中學習，在學習中發展，在發展中完善之外，對管理者及現代企業具有很多優越之處。對管理者來說，按勞分配更使人感到心悅誠服，不會導致現高層混亂的局麵；對企業來說，提高整體的公平性，有利於平衡利益矛盾與衝突，進而激發自身的活力。
招式31
公正——解決矛盾的關鍵
同事將自己的一個重要文件弄濕了，劉蓓很是生氣，她認為該同事是故意的，便跟同事吵了起來，結果該同事情急之下把劉蓓給推倒了，劉蓓摔傷了胳膊。但是，由於該同事是老板的一個親戚，因此老板隻是安慰了劉蓓幾句，事情不了了之。“哼”，劉蓓覺得委屈極了，心裏恨恨地想：“老板也太不公平了，我憑什麼要為他賣力氣呢，以後我一定會給你們好看的，等著瞧吧。”
在公司裏，員工們每天要處理諸多事情，難免出現摩擦和矛盾。這時候，管理者有所偏倚，處理不公，極有可能使其中一方對你心存怨恨，公事之爭就變成了私人恩怨，還可能產生更多的新矛盾，造成企業內耗、缺乏凝聚力和團隊精神、人心散亂的被動局麵，管理工作無法正常完成。
那麼，麵對員工之間的矛盾，管理者該如何解決呢？正確的做法是，秉公辦事，不偏不倚，一碗水端平。稍微有偏心，員工肯定能感覺出來。即使不偏心，有時員工也會懷疑上司不公，更何況偏心呢？隻有公正，才能減少矛盾。
比如，表現優秀的員工和表現一般的員工發生了矛盾，應該怎樣處理呢？前者有一種優越感，認為自己比別人能力強，上級更喜歡自己；而後者總覺得自己不如前者，產生一種自卑感。這時候，隻要管理者按照製度進行處理，無論才高者還是才低者一視同仁，做到公正、公平，相信他們都是信服的。
我們來看一個實例：
摩托羅拉公司的創始人保羅·高爾文就十分明白公正對於員工的意義，他在人事上的最大特點就是秉持公正，在公司創造一種公正的氛圍。也正是因為此，摩托羅拉公司發展飛速，成為美國無線電行業中的佼佼者。
在摩托羅拉創業初期，有個叫利爾的工程師加入了隊伍，他在大學學過無線電工程，可謂是專業出身，這使得那些老員工產生了危機感，他們時不時地為難利爾，故意出各種難題刁難他。更出格的是，當摩托羅拉的創始人保羅·高爾文外出辦事時，一個工頭故意找了個借口，把利爾開除了。高爾文回來後得知了此事，把那個工頭狠狠地批評了一頓，然後又馬上找到利爾，重新高薪聘請他。後來，利爾為公司作出了巨大的貢獻，充分展示了自己的價值。
在公司後來發展的過程中，為摩托羅拉公司幹活的員工很多是有一些個性的人，也就很容易出現矛盾，而且當他們發生爭執時都吵得非常厲害。這時候，高爾文總是以公平的人際關係處理方法，不偏不倚地幫助員工們解決矛盾，進而使他們在麵對各種艱難工作時能夠團結一致。
身為一個領導，可能最不願看到的是下屬之間鬧矛盾了，都是你的左右手。在這一問題上，高爾文始終秉持公正的原則，這使得他既能很好地解決問題，又贏得了員工們的尊重和愛戴，進而激發了員工們的工作積極性。
的確，不管員工之間出現了什麼樣的矛盾，也不管具體情況如何，有一點是相同的，那就是管理者必須公正，不偏不倚，就事論事，做到一視同仁，一碗水端平，不能因為個人的喜好而出現偏袒現象，這是最基本的原則。
在管理者把自己的心態調整到一個公平的角色上以後，隻要再掌握一些解決矛盾的技巧，就能夠成功地解決矛盾了。
1．矛盾不必立即解決
在矛盾發生時，往往當事人的雙方都情緒非常的激動，有可能立即找到你，希望你立即能夠判斷出一個誰對誰錯，解決這個矛盾。這時，你千萬不要火上澆油，立即處理矛盾，因為此時的雙方都情緒激動，往往你無論怎麼處理雙方都不會滿意，還會誤認為你偏袒對方。所以最好的方法是，你要保持冷靜的態度，讓矛盾雙方冷靜自己的頭腦，平穩自己的情緒。有很多的時候，雙方都是由於一時的衝動，不理智造成的矛盾，在你的降溫處理以後，他們或多或少會有所悔悟。
2．把握和了解矛盾原因
處理矛盾的前提是把握和了解矛盾原因，這一點是管理者常犯的錯誤：遇到員工之間的矛盾，不做調查和了解，憑自己的感覺和情感，就判斷誰是誰非。要知道：自己認為的好員工也有犯錯誤的時候，表現一貫不好的員工也有在理的時候。
所以，解決員工矛盾要調查了解清楚他們之間矛盾產生的原因，矛盾發生的過程，矛盾發展的程度，矛盾波及的範圍，矛盾的性質，等等。隻有在了解矛盾的方方麵麵後，解決問題才能把握全局，抓住關鍵，有的放矢。不然，要麼解決得不徹底不到位，要麼解決得根本不對，導致矛盾擴大化。
3．有些矛盾不要輕易介入
管理者要根據矛盾產生的原因，判斷哪些矛盾可以讓員工自己來解決，哪些矛盾暫時不解決。因為，員工之間的有些矛盾不是工作矛盾，如性格方麵的矛盾、情感方麵的矛盾，雙方均有各自的道理，很難確定的評判誰對誰錯，這時候管理者輕易不要介入。一旦介入很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。
當然，員工之間的這些非工作原因產生的矛盾也會對工作產生不良影響，那麼管理者的作用就是折中協調，息事寧人了。在充分肯定雙方都對的基礎上，融會自己的觀點，加以完善，就是最好的解決問題的方法了，這樣誰都不會感覺到麵子上過不去，反而以後更加可以提出新的不同見解了。
還有一種常見的現象就是在你的說服教育下，一方已經知道他的錯誤了，但就是不願意給對方認錯，心裏認為麵子上過不去，以後不好工作，等等。遇到這種員工，你盡量不要勉強他，你可以為雙方製造一個私下裏的緩和氣氛的機會，比如約他們雙方吃飯，在飯桌上借用一杯酒，一支煙表明他認錯的誠意，此時雙方的距離會拉得更近了，你就順水推舟地緩和了他們的矛盾。
隨著社會的進步和經濟的發展，人們對公正的要求也越來越高。要想做好管理工作，有效地激勵員工的工作積極性，你就得胸懷一顆公正之心，處事公平，這樣就能贏得員工的愛戴和信賴，促進企業持續健康地向前發展。