當然，傾聽員工時，最主要的是傾聽員工心裏的不滿，這是管理進程中的一大障礙。在一般的情況下，容易讓下屬們產生不滿的問題主要有三類：一是薪酬；二是工作環境；三是同事關係。對此，我們一定要作出及時準確的處理，那麼，作為管理者應如何對待並及時處理員工的不滿呢？
1．要盡量了解不滿的起因
沒有誰會無緣無故地不滿，員工心存不滿，就說明肯定是企業的哪個方麵出現了問題。領導這時候要盡可能地去了解員工不滿的起因，了解了這些才能為後麵解決問題打下基礎。在深入了解了真實情況之後，就能夠進入解決問題的階段了。隻有搞清楚問題的本質，你才能夠找到卓有成效的溝通方案。
2.要樂於接受抱怨
抱怨無非是一種發泄，抱怨者需要聽眾，而這些聽眾往往又是抱怨者最信任的那部分人。作為領導，隻要員工願意在你麵前盡情發泄抱怨，你的工作就已經完成了一半，因為你已經成功地獲得了他的信任。
3.讓員工參加討論
一般來說，大部分的不滿是因為管理混亂造成的，而由於員工個人失職而產生的不滿隻占一小部分，所以規範工作流程、明確崗位職責、完善規章製度等是處理不滿的重要措施；在規範管理製度時應采取民主、公正、公開的原則，讓員工參加討論，共同製定各項管理規範，這樣才能保證管理的公正性和深入人心。
4．要注意平等溝通
事實上，許多的不滿是針對小事，或者針對不合理、不公平現象的，它來自員工的習慣或敏感。對於這種不滿，管理者則可以通過與員工平等溝通來解決，先使其平靜下來以阻止住不滿情緒的擴散，然後再采取有效措施解決問題。
招式47
向遇到困難的員工伸出援助之手
有一天，美國鋼鐵大王卡內基的一個年輕下屬焦急地找到卡內基，“尊敬的總裁，我需要和您說一件事情。最近我的家鄉正在進行房屋拆遷工作，現在我的妻兒失去了住處，我需要請假回家安排一下。”
當時因為業務很忙，人手較少，卡內基不想放這位員工走，就以“個人的事再大也是小事，集體的事再小也是大事”之類的道理來安慰他，並說：“請你理解我的決定，過一段時間我一定會給你一個假期的。”
不料，這位年輕下屬氣哭了，他氣憤地對卡內基說：“在你眼裏我現在所麵臨的困難是小事，可是在我眼裏卻是天大的事。我的妻兒都沒有住處了，你還讓我怎麼安下心來工作？是你的話，你能嗎？”
卡內基當時就被這番話給鎮住了，他立刻向這位下屬道了歉，準了他的假。
這個案例是很有啟發性的。
作為管理者，你總是要麵對很多的員工，少則三五人多則數百人。這些人雖然都是你的手下，但他們卻也是一個個獨立的人，他們也有自己的悲歡離合，喜怒哀樂，他們也會遇到過不去的坎。如果像卡內基那樣無法體會員工在遇到困難時的心情，那麼就會在無意之間作出傷害員工感情的事。
管理者要給予員工無微不至的關懷，給予他們生活上的支持和幫助，這就意味著管理者要關心員工的疾苦，在自己的能力範圍之內替他們排憂解難，這樣才能解決員工的後顧之憂，使之集中精力，全力以赴地投入到工作中去。
事實上，危難時你向員工伸出一隻手，會比在他成功時你伸出兩隻手拍出的掌聲更容易讓他感動。人在困厄消沉中，有人向他伸出的溫暖之手，可以使人產生長久的感恩之情。因為最讓人難忘的不是錦上添花，而是雪中送炭。
無論在什麼公司或企業裏，隻有全體員工同心協力，才能保證公司獲得最終的成功。而這首先就要求領導對員工們的心靈進行安撫，要多關心員工們的生活，對他們遇到的感情波折、事業挫折、病痛煩惱等做到及時疏導，幫助他們建立起良好、正常、健康的人際關係，進而贏得員工對公司的忠誠，使整個企業結成一個團體。這樣的領導才是真正會抓住人心的領導。
有一個典型的例子——摩托羅拉公司的總裁保羅·高爾文對待下屬的方式。高爾文很重視自己的員工，對他們以誠相待，真心關懷，一旦員工遇到什麼難題時他都會第一時間伸出援助之手，他對下屬的關懷，早已擴展到了雇傭關係之外。也正因為如此，才有許多人願意一直追隨他。
在聽說下屬的家人生病時，高爾文就會打電話詢問：“你真的能夠解決嗎？如果有問題的話，可以跟我說，我認識看這種病最好的醫生。”有一次，有個在生產線上作業的年輕小夥子，他的父親並不是摩托羅拉的員工，但是由於身患癌症，隻能在家養病。高爾文了解到這個情況後，不僅給這名員工介紹了一個著名的專家，還叫員工回家照看他的父親，而他的工資還是全部照發。此外，高爾文還曾為一位員工的子女交納上大學的費用，為一個員工的妻子交納分娩費……
高爾文的關懷不隻是出現在員工遇到巨大困難時，在平日裏，若是下屬們遇到小麻煩，都能夠得到高爾文的幫助。在他們公司有位采購員，那年因為生意不景氣便忍著牙病工作，高爾文在得知這個情況後，就勸他去看醫生。采購員接受了手術，手術費卻高達200美元，這在當時可是一筆相當大的金額，可是這位采購員從未見到過手術賬單，他每次向高爾文詢問時，得到的回答都是：“你不用管，有我在。”
與其他的傳奇富商相比，高爾文似乎更關心員工們的疾苦。他在自述中曾說道，他曾強烈地意識到：必須用真誠的感情說服員工，使他們認識到“一個公司隻有在員工參與後，才能發揮效能，否則，隻能是一潭死水”。高爾文取得的成功，就是他關心員工疾苦的結果，沒有在困難時代倒下去，並且幫助公司屹立至今的員工們，組成了這個集團忠誠的核心，同時也創造出了今天的輝煌。
如果你希望自己管理有方，就必須與員工建立良好的關係，而良好的關係又建立在互相關心、互相幫助的基礎上。既善於利用員工的能力，又懂得關心員工的疾苦，替員工排憂解難，如此就激發了員工的工作積極性，你也就實現了管理有方。
為了確保效果，你應盡量做到以下幾點：
1．要摸清下屬的基本情況
管理者要時常與下屬談心，關心他們的生活狀況，對生活較為困難的下屬個人和其家庭情況要心中有數，要隨時了解下屬的情況，弄清下屬後顧之憂的核心所在，以便及時伸出援手、對症下藥。
2.在力所能及的範圍內進行
管理者每天都有許多職內的責任，分擔下屬的困難要本著實際的原則，在力所能及的範圍內進行，也就是要量力而行。千萬不要開實現不了的“空頭支票”，給予承諾卻不予兌現的影響是糟糕的，因為它會向員工顯示出你的無能，或者失信，沒有人願意跟隨一個沒有實力、不講誠信的人。
總的來說，向員工伸出援助之手，實實在在地為他們排憂解難，需要把握好幾個重要時機：家庭經濟本來緊張，或收入突然減少，或一下子要支付一筆很大的開支而影響家庭經濟平衡時，要幫助安排好其家屬子女的生活，必要時要指派專人負責聯係，不讓員工牽掛；當員工生病時，要及時前往探望，要適當減輕其工作負荷，讓員工能夠及時得到治療；當員工的家庭遭到不幸時，管理者還要代表組織予以救濟，及時伸出援助之手，以緩解員工因不幸造成的損失。
招式48
以員工的家庭作為激勵的切入點
日本麥當勞公司在員工生日上很下心思，他們不僅記住了每個員工的生日，而且記住了他們太太的生日。每一位員工的太太過生日時，都會收到公司總裁藤田讓禮儀小姐從花店送來的鮮花。事實上，這束鮮花的價錢並不昂貴，然而員工太太們的心裏卻很高興：“連我先生都忘了我的生日，想不到董事長卻惦記著送鮮花給我，這真是令人感動不已。”藤田經常都會收到類似的感謝函及電話。
日本的麥當勞除了６月底和年底發放獎金外，每年４月會再加發一次獎金。這個月的獎金並不交給員工，而是發給員工們的太太。先生們不能經手，員工們把這獎金戲稱為“太太獎金”。員工的太太這時還能收到藤田的一封感謝信：“公司今天之所以能夠賺錢，都是托諸位太太的福氣。”當然，這令員工太太們很感動。
除此之外，日本麥當勞每年都在大飯店舉行一次聯歡會，所有已婚從業人員必須帶著“另一半”出席。席間，除了表彰優秀的員工外，董事長藤田還鄭重其事地對太太們說：“我希望把你們的先生培養成為一流的人才，幫助他們實現人生的夢想，從而發展你們家庭的和睦，可是我無法更多地、更細致地兼顧他們的健康，因此我把照顧先生們身體健康的重任交給了你們。”
聽了藤田這一番話，哪一位太太內心不存感激之情呢？而這種感激自然會變成對先生的支持與鼓勵。“家和”了，男人無後顧之憂，也就能拋卻所有的私心雜念，心無旁騖地奮鬥，所謂“家和萬事興”說的就是這個道理。
一般來說，人生最大的兩件事就是家庭與事業。工作固然重要，但是家庭對員工來說也是十分重要的，甚至有時候家庭更能影響到一個人的工作，將關愛向員工家屬延伸，則會讓員工更加有歸屬感和榮譽感。
所以，管理者在對員工進行無微不至的關愛時，不妨以員工的家庭作為激勵的切入點，適當適時地關心員工的家庭，營造一個溫暖大家庭的氛圍，真正實現“企業是我家，我是企業人”的企家合一。
為了更好地以員工的家庭作為激勵的切入點，管理者需要事先了解一下員工的家庭問題。一般情況下，員工會遇到以下來自家庭的問題：
1．子女方麵的問題
如今的子女是“小皇帝”，“小皇帝”常常有這樣那樣的疾病；有的地方入托難，入幼兒園難，甚至入小學也難；“小皇帝”淘氣、逃學、成績差，升不了初中、高中；“苦讀寒窗”十幾載之後，高考落榜，要為他找工作，安排出路；有的從小走上邪路，老是闖禍，甚至送去勞教、勞改，等等。
2．長輩方麵的問題
對夫妻雙方的父母親，或照顧不周，或他們覺得厚此薄彼而產生不滿；老人難免有三病兩痛，最後還得“養老送終”，等等。
3．夫妻之間的問題
夫妻是家庭的主體，矛盾自然也多些，比如：對家庭的諸多開支，親友間的禮尚往來等方麵的問題，夫妻間常有意見不一，甚至一方產生不快的事情；夫妻的興趣、愛好有差異，甚至完全不同；夫妻都屬“事業型”的人，都有遠大的抱負，家務方麵的事一塌糊塗；一方身體不適，或者重病住院，甚至罹患不治之症，等等。
4.家庭其他成員的問題
家庭除了夫妻之間的矛盾以外，其他成員之間也常發生矛盾，婆媳矛盾、姑嫂矛盾、父子矛盾、兄妹矛盾等，其中婆媳之間的矛盾最為普遍和複雜。男人夾在媳婦與婆婆中間，長期受夾板氣心情是相當矛盾的。
以上這些問題常常會給員工帶來不小的困擾，或多或少地影響到員工的工作情緒，不過這些問題的出現也正是管理者實施無微不至激勵法激勵員工的鬥誌的好機會。如果你能適時地對其家人表示關心，並盡力解除他們的後顧之憂，他們能不擁護你的領導，賣力地為企業盡力嗎？
招式49
幫助陷入低潮的員工重新振作
孫女士是某公司營銷部的經理，她平時對員工們要求嚴格，不允許員工們因為個人原因耽誤工作。一天，孫女士看到下屬娜娜悶悶不樂地坐在自己的座位上，工作態度懶懶散散，便生氣地罵起來：“你在幹什麼呢？振作起來，趕緊工作！”罵完之後，她還一副餘怒未消的樣子。
娜娜平靜地回答道：“好的，經理。”不過，她還是奇怪地看了孫女士一眼。結果沒一會兒，娜娜竟然在電話裏跟客戶吵了起來，給公司造成了很不好的影響。後來，其他人告訴了孫女士事情的原委。原來，娜娜上周跟相愛了七年，已經談婚論嫁的男朋友分手了。這是一次非常沉重的打擊，她情緒已經到了失控邊緣。
生活不是處處都如意的，人難免會有情緒低落的時候，不是每個員工時時刻刻都會保持高漲的情緒工作，因為各種各樣的原因，他們難免會有處於低潮的時候，並且因為不能擺脫這種情緒而士氣低落，影響到工作。
這時候，有些管理者會認為，員工來工作就應該有工作的態度和信條，必須要學會控製自己的情緒，從不關心或者很少關心員工情緒的波動，甚至千方百計壓製員工情緒的外露。殊不知，這種方式會使員工感到自己不被尊重和重視，進而逐漸失去自信，失去對工作的熱忱，甚至越陷越深。
正確的方法是，當員工情緒低落時，管理者要體諒一下他們，並且及時地給予適當的慰藉、忠告等，必須時還要加以引導和援助，這會使員工深刻地感受到溫暖與關懷，這比責備、批評更容易抓住員工的心。
李廣是一家汽車公司的機械工，他不僅技術純熟，而且精通機器，工作能力很強，曾因此獲得公司董事長的嘉獎。但是，有一次公司新換了一批新型的機器設備，結果李廣的經驗完全不能派上用場，等於是從頭開始學習。所以，李廣的工作績效和之前相差甚遠了，他陷入了工作低潮，不僅工作起來不主動積極了，還經常和同事發生爭執。
這讓科長莫名其妙，認為其中一定有原因，於是他將李廣叫到了辦公室，並和他促膝長談。了解了情況後，科長非常感慨地說：“想當初你是這些員工們技術最純熟的，連董事長都不時誇獎你呢。你一直都很優秀的，我相信隻要你再好好學習一下，一定能夠掌握這種新機器。”
聽到科長的這番話時，李廣回想自己當年那段光榮經曆，眼睛裏充滿了喜悅和驕傲，就這樣他找回了以往的自信和工作熱忱。不久，他就掌握了那種新型的機器設備，工作績效又提上了，他的工作熱情更好了。
可見，當員工情緒欠佳的時候，善於激勵員工的管理者，會以貼心的安慰使他們消除沮喪心理，重拾回以往的自信。而且員工一旦從沮喪的情緒中走出來，他對你的感激之情便顯而易見了，工作起來自然賣力。
那麼，具體來說，管理者應該如何管理員工的情緒，幫助陷入低潮的員工重新振作呢？我們一起來看一下：
1．切莫壓製，及早疏導
從心理學角度來講，情緒就像洪水，你不讓它發泄出去，它就會猛增暴漲，在心理上形成強大的壓力。因此，管理者切莫壓製員工的情緒，應該采取多種多樣的發泄渠道，讓員工有話敢說、有地方說話，有效釋放情緒。員工一旦將滿肚子的情緒發泄出來，自然可以得到心理上的平衡，使情緒穩定下來。
為此，管理者在平時要留心下屬細微的情緒變化，敏銳地覺察下屬的心理狀態，然後通過有效方式及早疏導下屬的不良情緒，釋放員工的壓力，改善和培養積極的情緒。例如，通過一對一的交談、聆聽、傾訴，或者一對多的組織聚會、周末酒會等形式都是可以的，而且速度越快越好。
90年代，日本不少企業在心理學家的建議下，設立了所謂的“特種員工室”。“特種員工室”裏陳設有經理、車間主管、班組長的偶像及木棒數根，員工一旦情緒陷入低潮時，就可用棍子打自己所憎恨的人像，以求心理平衡。現在，在北京、上海、廣州等地，這種“特種員工室”也非常流行。
2．區別原因，對症下藥
每一個員工意誌消沉的原因不盡相同，有些人是因為從事超負荷的工作或工作經常失敗，於是對工作缺乏信心，積極不起來了；有些人在同事之間缺乏親和的氣氛，甚至相處得極不愉快，每天上班一見麵就感到厭煩；還有的則是私人生活上的一些問題，導致了心情不暢，等等。針對不同的原因，以不同的方法使員工走出低潮情緒，重新燃起工作的熱情，這是管理者的一項重要職責。
遺憾的是，有些管理者根本不了解員工情緒低落的原因，想當然地開導員工。例如，當一個對工作缺乏信心的部下精神不振，極力與內心的苦惱掙紮的時候，他卻說：“你得更積極，努力求上進啊！”或不了解部下正有因糾纏不清的私人問題而苦惱，卻胡亂搬出一大套不關痛癢的鼓勵話，等等。這能有什麼效果呢？
因此，管理者除了在工作上要多與員工接觸外，也要在生活上多與之接近，注意收集員工的各種資料，然後熟記於心。一旦見到員工情緒低落，應根據原因對症下藥。就那些因超負荷工作而失去信心的人，要為他重新調配工作，使他們能夠愉快勝任，得以培養他的激情；如果是在個人生活方麵遇到了問題，就要想盡辦法解決他的生活煩惱。
總之，因為生活或工作上的不如意，當員工陷入低潮的時候，你若能夠及時地給予他們真誠的安慰和溫暖的鼓勵，員工自然可以感應到你的善意。那麼，你的手下就會少許多怨天尤人的員工，而多一些熱情似火、幹勁十足的員工。