5月份，蘇陽工作幹得相當不錯，表現得相當出色，按製度應該受到表揚。但是，主管想起4月份尚未批評蘇陽的不良表現，就在例會上對蘇陽進行了點名通報，緊接著正要表揚他5月份的優秀表現。誰知，蘇陽紅著臉朝主管嚷嚷道：“你什麼意思啊？我現在工作這麼努力還要挨批評，你是不是對我有意見啊……”
事實上，蘇陽的這種反應並不奇怪。你想想，本來是上月的事情現在才給他處罰，然而恰巧的是他在這月份幹得相當不錯，這種交錯式的已經過期的處罰，會給人一種獎勵與工作表現格格不入的錯覺，一種秋後算賬的感覺，甚至使員工把懲罰的結果與你——懲罰的實施者——聯係在一起。
所以，為了保證壓迫式激勵的效果，管理者一定要注意及時原則。這是因為，依照個體心理學的規律，一個人在獲得一個強有力的信號刺激後，會在有限的時間內作出立即的反省及回應，如果時間長了他就會遺忘或是淡化，也許還會麻木或是不以為然，就會減弱懲罰的效果，無疑這就很難保證壓迫式激勵的效果。
《司馬法——天子之義第》中雲：“賞不逾時，欲民速得為善之利也；罰不遷列，欲民速睹為不善之害也。”孫臏甚至要求：“賞不逾日，罰不還麵”，這話說得雖然有一些絕對，但賞罰的目的是鞭策警示他人，讓他人在第一時間內作出反應和調整，時過境遷之後作用勢必會大打折扣。
另外，當員工出現違規現象的時候，管理者如果不及時懲罰，那麼員工此類違規的事情將會接二連三地出現。而且，你的態度也等於告訴其他員工，不管員工的工作成績或做事態度如何，你都不會在乎。當然，因為你都不在乎，他們也會跟著不在乎，其結果是一錯再錯，管理必將陷入一片混亂。
因此，一旦發現員工有違規現象，管理者應盡可能及時迅速地開展懲罰工作，最好是懲罰不過夜，使員工建立不良行為與懲罰之間的條件聯係。這種懲罰可以有規則，也可以在授權之下的管理者即時確定，多少不是主要的，讓員工第一時間感受到刺激，感受到激勵與壓力，能夠及時修正，能夠發奮努力，這就是我們想要的效果。
及時懲罰中注意的問題是“一個結果，一次懲罰，一句話”，不能夠不了了之，更不能爭論不休，越快解決越好，隻有兩個特殊情況可以不懲罰，一個是沒有完成的原因的確是上道工序造成的，二是確實有不可抗拒的因素。
何為上道工序原因呢？舉一個例子，給生產部下達命令，定義結果，明確獎懲，但是如果技術部遲遲拿不出圖紙，這個責任就不在生產部而在技術部，要罰就要罰技術部；同樣，可以給銷售部下達命令，定義結果，明確獎懲，但是如果生產部拿不出合格、足量、及時的產品，銷售部沒有東西可賣，或不能夠及時交貨，這個責任就不是銷售部的，而是生產部的，要罰就要罰生產部。
那麼，什麼是不抗拒因素呢？舉一個例子，給銷售部安排了一個簽訂重大合同的任務，但是由於簽單過程中客戶提出了新的要求，公司方麵無法滿足，導致合同未簽。客戶的新要求已經超出了公司的合同簽訂標準，超出了銷售部正常配合工作的範圍，那麼銷售部就不應該受到懲罰。
“血膽老將”巴頓將軍曾勸告人們：“對犯錯者應該立即責備，隻有這樣才能真正地教育他們；我自己的部下每逢犯錯，我會立即讓他知道。”；美國當代管理大師布蘭查德和詹森在他們的暢銷書《一分鍾經理人》中也有這樣的建議：“要在錯誤發生後立即加以懲罰，你要明白地指出他們錯在哪裏。”
記住這些智慧的管理忠告吧，及時保證住壓迫式激勵的效果。
招式70
讓出錯的員工擁有改過自新的機會
春秋時楚國內亂，平息後，楚莊王宴請文臣武將。香酒佳肴、美女起舞，楚王寵幸的許姬也在其中。酒到半酣刮起大風，吹滅了所有燭火，大廳裏一片漆黑。黑暗中，不知是誰仗著酒興想輕薄許姬，許姬急中生智順勢扯斷了那人帽子上的帽纓，跟楚莊王說：“大王，剛才有人趁亂想非禮臣妾，待重新點亮蠟燭就能查出此人。”
楚王低聲說：“酒後失禮是一時衝動，今天的慶功酒豈能掃興？不要把這事放在心上。”又大聲宣布：“今晚大家一定要盡興，請大家都拔掉帽纓。”待到燭光重新點燃，朝堂上坐著的全是沒有帽纓的人。許姬環視了一下，看不出來誰是剛剛輕薄自己的那個人，便拂袖離去了。
三年後，晉國侵犯楚國，兩國開戰。楚軍中出了一位英勇的將軍，他率百名壯士把楚莊王從亂軍中救了下來，並請命先鋒，帶領士兵拚命衝殺，最終斬殺敵軍五員大將，使楚國獲得了大勝。
楚莊王很奇怪，問他為什麼如此拚命。
將軍回答說：“末將該死。三年前我在宴會上酒醉失禮。大王不但沒有治我的罪，還為我掩蓋過失，我隻有奮勇殺敵才能報答大王。”
在工作中，管理者大多會對員工寄予厚望，希望他們能不斷進取，力爭上遊。但當他們的成長與企盼形成反差，特別是他們出現失誤和差錯時，有些管理者往往輕則拍桌子瞪眼，重則諷刺打擊。殊不知，這種態度不僅於事無補，而且會激發員工的對立情緒，將他們逼向我們所不期望的反麵。
俗話說得好“人無完人，馬有失蹄，人有失足”，敢問天下所有人，有誰沒犯過錯誤，人生中有誰想去犯錯，相信每一個員工都是想盡自己的力量把自己手裏的事辦好不出差錯，這時候管理者應該給予員工改過自新的機會。
就像事例中，那位將軍酒後失禮，如果楚莊王認真追究的話，將軍肯定受到重罰，那樣不但酒宴不成，反而寒了將士們的心。但楚莊王把責任歸於客觀因素，認為酒醉失禮是難免的，沒有追究下去，保全了將軍的臉麵和性命，他用寬容喚起了將軍將功贖罪的決心，後來在亂軍陣中被其舍身相救。
有兩句諺語說得好：“人犯錯誤，上帝也會原諒的”、“犯錯並不可怕，可怕的是沒有機會改正”，因此，管理者對於偶爾有過失或犯小錯的員工應該寬容大度，多些理解和體諒，而且還要耐心細致地做好他們的思想工作，幫助他們“從地上爬起來”，鼓勵其吸取教訓，繼續前進。
許多實踐表明，有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作：他們會認為這實際上是對自己的一種強大的激勵，對他們的一種認可，往往就可以促使其一躍而起，創造出令人刮目相看的成績。
王強是一家公司的營銷總監，工作能力很強，在他的努力下，公司建立起一套係統科學的營銷運作體係，組建了一支高效協同的營銷隊伍，使得效益有了十分明顯的提高。但這樣一個優秀的人才，在公司效益大幅攀升之際，卻因為自己的一次過失，直接給公司造成200多萬元的經濟損失。
王強硬著頭皮等待發落，可是董事長沒有責罰他：“小子，看在老天爺的份上，別讓同樣的事情在發生了”，接著決定讓王強戴罪立功，要求他除了進一步完善營銷運作體係之外，還要他整合公司內部資源，建立起能最大減少運營成本的銷售係統，最終王強順利地完成了這一任務。
在這件事以後，王強對董事長更加忠心了，他多次向朋友提起這件事：“這種事情本來應該被開除的，但董事長卻給了我一個機會，讓我從自己的過錯中吸取教訓。”言談話語之中，王強流露出的都是對董事長的無限感激與崇敬之情，自然他也就會更加賣力地為其努力工作了。
可見，給員工一個改錯的機會，就是給他一個冷靜思考、清醒頭腦、反思錯誤、正視自我的空間，可以促使員工更有上進心地把工作做得更好，來彌補自己所犯下的錯誤，這樣不但保住了人才，更重要的是讓員工知道他們的上司是一個可親可敬的好領導，員工們會更加賣力地去做事。
的確，對於有過錯的人才而言，他們最需要的就是獲得重新證明自身價值和展示自己才華的機會，尤其是當他們因過錯而受到冷落後，這種願望就會更為迫切、強烈。一旦企業管理者為他們提供了一個戴罪立功，將功贖罪的機會，他們往往就能迸發出超人般的熱情和幹勁兒，以幾倍、甚至幾十倍的努力去工作。
為了讓員工更好地認識自己的過錯，並在以後逐步改進或改正，管理者應該做到在寬容中教育員工，真正讓員工吸取教訓，尤其是當員工本意正確、方式錯誤的時候。比如，站在全局的高度審時度勢，對員工的本意給予賞識，然後幫助員工分析錯在哪裏，並教給他正確的方法。
當然，讓員工“戴罪立功”是有原則的，就是所選擇的對象必須是有能力的人，千萬不能讓能力不夠的人去承擔他無法完成的工作，否則隻會打擊員工的自信心，他很可能會破罐子破摔、一錯再錯下去。
但是，寬容員工的過失也應視其後果的嚴重性采取具體的解決辦法，一旦員工在人格或道德上有重大缺陷，就必須當機立斷進行適當處理，決不能縱容遷就。一個沒有上進心的員工，即使這次犯錯給過機會，但很難擔保下次不再犯錯，任何優柔寡斷的態度都會帶來不良後果，不如辭掉他。
總之，“使功不如使過”，管理者給予員工改過自新的機會，會收到一石三鳥的壓迫式激勵效果：一是能使員工痛悔自己的過錯，改正錯誤；二是使員工更加感激你的寬容，安心為你效命；三則能使員工拚命工作，將功補過，戴罪立功。“讓出錯的員工擁有改過自新的機會”，這樣的管理理念值得借鑒。
招式71
從道義入手，也能激勵員工
黃博是某一大型企業的銷售經理，短短三年的時間，他就帶領自己的團隊創造了一個又一個的銷售奇跡，而且那些員工們都願意跟著黃博一起幹，甚至同行競爭對手開出雙倍工資也不動搖。有人問黃博的管理為何如此成功呢？黃博給出的自己的答案——道義，提倡道義，維護道義。
他經常這樣教育自己的部下：“我們的工業比較落後，連香港人都看不起我們，更不用說西方人了。為了維護中華民族的尊嚴，我們必須加把勁，努力工作，把我們的企業做好了、做強了，到時候叫那些人不但要看得起我們，而且還會很尊敬我們。”
秉承著這樣的信念，員工們個個幹得很起勁，使企業不斷發展壯大，產品在國際上獲得好評，給中國人掙回了麵子。不過，黃博仍然不斷地用道義激勵員工：“我們也應該認識到，我國相當一部分人民的生活還是處於貧困，我希望企業越做越好，促進社會進步，能為政府分憂，使更多百姓過上好日子。”
就這樣，這家企業百尺竿頭，更進一步。
除了采用譬如薪資、福利等以外，從道義入手也可以有效激勵員工。何謂道義？道義即道德和正義，用孟子的話解釋大致如此：那是一種最偉大，最剛強的氣，是一種人生正氣，與天地大道相配。一個健康的、進取的企業，正氣是決定它興衰成敗的根本。正氣是興企之本，立企之源。
雖然員工參加工作是為了追求利益，但是人生的目的不是獲取最大化的利益，而是正義和尊嚴。從道義入手，表現企業的正氣，讓員工感到不再是願不願意去幹，而是應該，必須去幹，勢必能夠喚起內心的熱情和潛力，進而最大可能地為企業作出貢獻，這是管理者的聰明舉動。
傳說野獸在身亡時自己的頭就要朝向它出生的沙丘，“狐死首丘”便是這個道理。野獸尚且不忘本，何況人呢？
因此，管理者要做的工作不僅僅是盈利，更要善於利用道義激發員工的民族感、自豪感，教育員工要認真工作，以“中國”標簽的產品，征服全球的人民；以“中國人”的勤勞與智慧，捍衛中國人的尊重。倘若企業上下都能有強烈的責任心，不論做什麼工作都要從“正氣”的角度出發，何愁企業不發展？何愁企業不輝煌？
這一點，是無須懷疑的。我們每個人在和平年代可能更關心自身利益以及家庭生活，但是在關鍵時候還是都能夠本著內心的道義之念，舍小我而求大我，犧牲個人利益以維護國家利益的，猶如國歌所唱的：“中華民族到了最危險的時候，每個人被迫著發出最後的吼聲”，因為每個人的愛國心難移。
2008年5月12日，四川汶川發生了特大地震，長虹集團也受到了衝擊——和所有重災區一樣，辦公大樓幾近坍塌，大部分的廠房出現了裂痕。但是，長虹的管理者的第一反應是安置好員工，安置好受災人群，維護社會穩定，然後再盡快恢複生產，彰顯出了以國家為重的大家風範。
長虹員工們心中的責任感使他們變得不再畏懼困難，不再懼怕死亡，他們自覺地加入生產自救工作，義務清理廢墟，擦拭機器，使出渾身解數，晝夜不停地賣力工作。與此同時，員工們還發動了募捐行動，個人捐助達652萬元，長虹集團捐款500萬元，這還不包括長虹捐出的大批救災物資。
地震發生當晚，約20名長虹物流公司的駕駛員，頻頻往返於北川—綿陽這條生命線，餘震、山體滑坡、滾石、泥石流，都沒能阻擋這條流動的生命線。這條生命線運送了數萬災民、誌願者、解放軍戰士以及救災物資、設備等，給無數人送去生的希望。死神隨時可能降臨，他們卻一往無前。
“時間就是生命，責任就是使命”。大難當頭，長虹的員工們在這種強烈的使命感的驅使下，有錢捐錢，有力出力，有血獻血，為抗震救災奉獻出了自己的一份力量，受到了社會各界的廣泛好評。
在災難麵前，首先考慮到員工和受災人群，考慮到了社會穩定，這是一種凜然的浩然正氣，不得不說，這是這種正氣使得公司上下的人氣凝聚起來，形成勢不可擋的銳氣，從而在災難麵前站穩腳跟、贏得勝利。
每個人的心中都有一麵旗豎在屬於做人道德的領地，道義是永存的。激之以道義，恰恰是去觸及對方的內心深處，讓他認為自己的行為實質是道義之舉。以此喚起員工的激情，什麼時候都不會有錯。