由於利潤計算的公式為：
利潤=銷售額×邊際貢獻率－固定成本
令利潤為零，則此時的銷售額為盈虧臨界點銷售額。再經變形可得：
3．盈虧臨界點作業率
盈虧臨界點作業率，是指盈虧臨界點銷售量占企業正常銷售量的比重。所謂正常銷售量，是指正常市場和正常開工情況下的銷售數量。
它既可以說明企業保本業務量在正常業務量中所占的比重，又可說明企業在保本狀態下生產經營能力的利用程度。
根據【例14-2】中的資料，若正常銷售量為10000件，則：
盈虧臨界點作業率=4000÷10000×100％=40％
它表明企業的作業率必須達到正常作業的40％以上才可取得贏利，否則就會發生虧損。
常識88 如何做好企業的費用控製？
企業經營的目的是實現股東財富最大化，而通過公式“利潤=收入－費用”，我們可以毫不猶豫地說出增加利潤的兩條基本途徑：一是提高收入；二是減少費用。下麵，我們將介紹幾種控製費用的好方法。
1．建立費用預算製度——防患於未然
事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製，可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，即使請來了名氣很大的“空降兵”，結果也於事無補。
企業總經理可以充分利用公司財務部門所提供的曆史財務數據，結合企業本年度的發展目標和計劃，再根據實際情況，特別是本企業、本部門的業務特點，建立一套費用預算體係。通過定期采集數據，製定各項費用的預算定額，編製費用預算報表，特別要將各項預算指標通知給各部門，使所有職工了解和明確本期費用開支計劃，通過上下員工一起努力，最終達到事前控製費用的目的。
事前控製還包含產品功能的價值分析，在產品投產前，要通過對成本費用與功能關係的分析研究，選擇最佳方案，製定目標管理，一般來說，由於產品的功能決定著產品的結構、零部件的數量、材料的種類及消耗定額、產品的製造工藝流程等，因此產品功能的確定，大體決定了產品成本費用水平。如果企業不對產品進行必要的功能分析，不注重客戶的要求，忽視產品價值的關鍵點，就會出現以下兩種情況：第一種情況是雖然產品功能很高，但某些功能並非用戶所需要，形成功能過剩或功能偏差；第二種情況是產品功能達不到用戶的需要，形成功能不足。這兩種情況都會造成各項費用的浪費，導致企業利潤率水平較低，從而嚴重影響企業經濟效益的提高。為此，企業要根據市場信息和客戶要求，組織有關人員和專家及時進行研究，設計調整產品功能方案，把技術管理與經濟效益有機結合起來，力求實現降低成本費用和提高經濟效益的目標。
通過建立費用預算製度和進行產品有效功能分析，可以明確各期的費用目標，削減不必要的製造費用，降低發生損失的可能性，從而達到防微杜漸的管理目的。
2．日常管理——事中控製
企業的各項費用不是集中一次性發生的，而是不均勻地分散在各個期間內，日日、時時地不斷發生的。因此，加強對費用的日常管理就顯得尤為重要。在這個階段，通常對實際發生的各種費用進行控製、指導和監督，以保證原定費用目標得以實現。我們認為進行事中控製的最佳途徑是建立標準成本費用製度，即通過精確的調查分析與專業測定製定的，用來評價實際成本費用、衡量工作效率的一種預定的成本費用。在標準成本費用中，基本上排除了不該發生的“浪費”，因此被認為是一種“應該成本”，它體現了企業的目標和要求，也可作為評價業績的尺度，以此來督促職工去努力實現目標，具有激勵性。
標準費用製度具有過程控製功能，它可以將實際成本費用脫離標準成本費用的差異在有關賬戶中加以反映，在平時的核算中，可以隨時發現偏差，以此為線索進行分析研究，可以掌握差異形成的原因和責任者，並及時采取有關措施把不利差異消滅在萌芽狀態，及時追究當事者的責任，保證成本費用目標的實現。
3．亡羊補牢——事後控製
事後控製是上一個會計期間內費用事後控製的總結，又是下一個會計期間費用控製的開始。經過了費用的事前控製和事中控製，進行事後控製可以找出在這一工作流程中采取的哪些措施是有效的，哪些措施存在著不足，從而為下一個工作流程的開始總結經驗教訓，並提出更有效的措施和方法，為提高企業經濟效益服務。由於成本費用大部分是在事前控製（設計階段）和事中控製（執行階段）形成的，因此我們應該建立完整的費用控製係統，把重點放在事前控製和事中控製上，把事後控製作為事前控製和事中控製的必要總結和補充。
4．嚴格獎懲，強化激勵
費用控製要落到實處，必須建立一套切實可行的獎懲考核辦法，明確規定各種考核指標及辦法，使費用指標真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標就有了責任，該罰的一定要罰，對超額完成指標者，該獎的一定要獎，不能隨意改變考核獎懲辦法。隻有這樣，才能保證費用指標的完成，才能把費用控製落到實處。