柳傳誌對於聯想接班人的培養，他是如何進行的呢？
柳傳誌覺得，應該要以人為本。為什麼這麼說呢？因為在我們成長的過程中，在執行戰略和製定戰略的過程中有深刻的體會，就好像創業，瞄上了好的行業，錢也不缺，瞬間什麼都有了，但是就是沒有人，那麼，這個時候千萬不能輕舉妄動。柳傳誌說，聯想在後期投資的時候，就定下了一個選擇，該原則就是“事為先，人為重”。就比如聯想的拆分，事實上，聯想拆分是一個很重要的事，如果聯想沒有分拆的話，那麼今天就不可能有控股公司如今的規模。
20世紀90年代末，21世紀初期的時候，是互聯網發展的鼎盛的時期，每個IT企業都需要大量的人才去研究技術。當時，柳傳誌的身體狀況很差，精力不佳，年齡較大，於是，便把手中的任務交給了楊元慶等人，柳傳誌也下決定，把自己的“官位”交出去。接著，聯想開始分拆之前開展了會議，分析這件事的複雜性，利與弊，當時，那個時候朱立南沒有到位，所以柳傳誌沒有動。後來，柳傳誌回憶的時候說道：“在聯想分拆的過程中，朱立南領導的企劃辦起到了至關重要的作用。”
1994年的時候，聯想創立了電腦事業部，當時國外品牌挺進中國，聯想業績麵臨巨大挑戰。柳傳誌沒有怨天尤人，而是對事情做出了分析，他和自己的同事研究自身的毛病，並且對電腦事業部進行改革和調整。柳傳誌對此說道：“如果那時候不是楊元慶，而是別人，這件事做不成。當時選擇楊元慶，我從來都很坦白地說，不是很有把握的，不是說我眼光多獨到，當時隻是六七成把握，他比其他任何人都合適，但是把握性並沒那麼大。楊元慶也是在後來越做越成熟，逐漸成長起來的。所以，人的重要性是我們充分重視的，這也是以人為本的非常重要的一條。”
有時候，企業家們在夜深人靜的時候，總會思考這樣一個問題，辦企業的目的是為了什麼？是為了股東、客戶，還是別的什麼呢？柳傳誌覺得，最重要的就是為了自己的員工。
每個人的誌向都不相同，所以員工對工作的態度都各不相同。柳傳誌說：“在很多時候，我對創業者講過這樣一段話，說大樹跟小草的關係——你想當大樹，大樹對社會有貢獻，但是犧牲的可能性是很大的，因為這裏邊除了有誌向追求以外，還要有這個能力，甚至還包括一部分運氣；有很多人願意做小草，小草也要盡忠盡職地工作，然後得到自己應得的一份，也是很好的事情，人各有誌。”在聯想，柳傳誌專門為誌向高遠、能力突出的人設立了舞台，給予他們發展的機會，同時，幫助這些人進步，得到企業的認可。
在選擇人才作為接班人培養的時候，柳傳誌認為，接班人不能沒有“三心”，即“責任心”、“上進心”、“事業心”。如此人才，才能帶領著企業長久地發展下去，把事業給弄好。
聯想注重培養接班人，確定了人品和能力之後，再來就是接班人的能力，如果能力跟不上企業的發展速度，又怎麼能在企業發展中與時俱進，順應企業的發展潮流呢？
柳傳誌培養出的接班人中，楊元慶無疑是成功的。柳傳誌說過這樣一句話，他說：“你不要以為你得到的一切是理所應當的，你這個舞台是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的。在各種力量的矛盾中，你本應和大家同舟共濟，逐步確立你的地位，爭取更大的舞台、更大的天地。你不能一股勁兒隻顧往前衝，什麼事都來找我柳傳誌講公不公平。你不妥協，叫我如何做？”柳傳誌說這句話的目的很簡單，就是教導楊元慶如何成為一個成功的接班人。
在柳傳誌的眼中，聯想集團年輕幹部才華橫溢，能力突出，但選擇楊元慶為自己的接班人，讓很多人不解。
1994年的時候，楊元慶被任命為聯想微機事業部的負責人，在上任初期，楊元慶把所有的精力都放在了銷售上，整天忙著和代理商們打交道。但是楊元慶忽略了公司中的元老，漸漸地，他和公司老一輩的人之間產生了摩擦，有些元老對楊元慶懷有成見，元老們覺得楊元慶身上帶有一股子的霸氣，根本沒有將他們這些元老放在眼中，尤其是在成功的時候鋒芒畢露，對人對事，隻要是自己認準的，都有一副堅決、固執、不可妥協的態度，甚至對柳傳誌也是那樣對待。
麵對如此脾氣的楊元慶，柳傳誌為何會選擇他作為接班人呢？
柳傳誌表示有兩個方麵，一個是楊元慶的業績突出，還有一個就是楊元慶的才華和自信。但楊元慶不妥協的性格使柳傳誌開始擔心。於是，柳傳誌決定讓楊元慶學會妥協，培養出自己想要的接班人。
在1996年年初的一個晚上，聯想公司開展高層會議。開會前，大家都有說有笑，柳傳誌走進會議室後，他直接走到了楊元慶的麵前，對著他就一番斥責，柳傳誌道：“你不要以為你得到的一切是理所應當的，你這個舞台是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的。在各種力量的矛盾中，你本應和大家同舟共濟，逐步確立你的地位，爭取更大的舞台、更大的天地。你不能一股勁兒隻顧往前衝，什麼事都來找我柳傳誌講公不公平。你不妥協，叫我如何做？”明明是個年會，怎麼就變成了訓人大會？聽到柳傳誌的批評後，在場的人員都不敢出聲，生怕自己成為下一個被訓斥的人。
楊元慶聽柳傳誌說完後，從木訥中回神，柳傳誌當場宣布，讓楊元慶把這幾年來做的事，說出幾件妥協的。楊元慶張開了唇，但是什麼聲音都沒有發出來，他在會議室中失聲痛哭。在第二天的時候，楊元慶發現自己的桌子上有柳傳誌的一封信，柳傳誌在信中坦誠地講述了自己對楊元慶的看法，並且表示想用“未來接班人”的標準來要求他。
楊元慶每當回想的時候，他都很感激柳傳誌對自己所做的一切，在2004年IBM被聯想收購後，楊元慶說道：“如果當初隻有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的妥協，聯想可能就沒有今天了。”
柳傳誌培養接班人的手法很獨特，他看重的人才，他會去一點點地校正他們的缺點和不足，用自己的管理經驗教導他們為人處世的道理。
對企業來說，發覺人才不覺得難，真正難的是尋找一個值得培養的接班人。柳傳誌稱呼自己培養出來的接班人為“自己的孩子”，作為企業管理者，應該具備柳傳誌獨到的目光，為接班人的培養付出真心，拿出耐心來培養。
在商言商
企業總會有新舊交替的時候，不管願不願意，老一代員工總該有老化的時候。這就需要企業的領導人要做到未雨綢繆，及時地選擇合適的企業接班人，並著重地進行培養。當然，在選擇接班人的時候，也需要領導人發現人才的銳利目光。因為接班人的選擇，直接關係到企業下一代的成長。
方略72 把權力交給強者
權力應該是由企業的核心人物掌握的。
——柳傳誌
一個戰場上，真正能夠活下來的隻有強者。而一個軍隊中，隻有智勇雙全的人，才是主帥。同樣，商場如戰場，企業的管理權力也都是在強者的手中。如果不是強者，又如何從底層攀上高層？如果是強者，又怎麼從眾多的競爭者中脫穎而出？
達爾文曾經說了一個自然規律，他說：“物競天擇，適者生存。”其實，這不僅僅是自然界的規律和法則，更是企業人才競爭的規律。強者代表的就是權力，所以在企業的發展中，權力都是被強者掌握的，而權力本來就該交給強者。
聯想能夠有今天，和柳傳誌的存在息息相關。柳傳誌和聯想的元老們成為了外界的傳奇人物。聯想創業者在創業的時候賣過機器，受過騙，吃過虧，但是他們沒有妥協，更是憑著一股子的幹勁，把聯想的大廈一磚一瓦地搭建起來。
1988年的時候，聯想的營業額隻有1.2億元，但是10年之後，聯想的營業額超過了170億元，在2004年的時候收入更是達到了230多億元，將聯想推出了國門，雄踞國內電子百強之首，位居全球五百強企業前端。聯想在進入海外市場的時候，創業者們都很年輕，如果換成其他的企業或者是一個眼光不高，心也不好的領導者，那麼聯想的創業者們就不可能高枕無憂地安坐在“元老”的位置上，享受著衣食無憂的日子。
對這些元老們，柳傳誌回憶性地說道：“從1988年起，我開始意識到一些老同誌的年齡、精力都不大能適應我們這個領域的激烈競爭了，對一些問題，我不得不重新考慮。記得當時每次主持班子會議，我感覺非常累，有的老同誌對市場經濟可以說是一點認識也沒有，想法過於保守，後來者可以想象當時的大致情形。1988年正是聯想以一個初具規模的大公司的姿態迎接國內外市場拓展、挺進的關鍵年頭。首先，在國內，聯想開始嚐試在全國建立分公司，老同誌的創新精神和拚勁兒因為年齡、精力的緣故都不大能趕得上了；其次，更重要的是聯想正整裝待發向海外進軍，這尤其需要高層領導具有開闊的國際視野。積極的戰略思想、敏捷的思維能力、能隨時追蹤全球信息技術發展的最新潮流，這樣一個標杆對在計劃經濟和科研院所裏浸泡了半生的聯想的大部分創業者來說，無疑顯得高了些。”
在1993年的時候，聯想在銷售上出現了疑難雜症，那是聯想第一次完成任務，分配下來的3萬台PC，沒有全部銷售出去，足足剩下了1萬台。柳傳誌認為，這和國外極端及廠商買入中國市場有關，但是由於核心領導者們的反應遲鈍，一直沒有想到點子上去。後來，在1994年3月的時候，柳傳誌任命楊元慶為聯想的微機部總經理。隨著以楊元慶為首的一批年輕人登台，最初的創業者們相繼地從位置上退下。
著名財經人物陳惠湘對聯想有著深入的研究，認為聯想退下來的元老有4類。
第一類，在聯想功勳卓著，德高望重，能夠把握企業發展大方向的元老。這些元老退到了公司的監察係統中，以類似於“模擬所有者”的身份參與管理，比如聯想控股公司的副總裁張祖祥、賈給福等。
第二類，在聯想有重要的貢獻，並且思想比較高的老同誌。這類元老退下來，仍然奮戰在公司研發、服務和行政上，他們發揮著餘熱，為聯想作出貢獻。
第三類，在聯想有貢獻，但是境界不是特別高的元老。這種說法就好比是有些居高自傲的“老人”，憑著自己當年為企業作出的貢獻，就對企業不負責任的決策。如今，這一類元老退出了集團公司，去了聯想控股的小公司發展。
第四類，在聯想真正的元老，這一類元老年紀的確比較大，他們完全地退出了聯想公司事務，無官一身輕。但是了聯想每年都會給他們退休的資金，甚至享受股權待遇。
當時，公司元老中有一部分人對柳傳誌重用年輕人的建議表示反對。他們認為年輕人的經驗不足，自律能力讓人擔心，並且沒有出色的業績。但是在柳傳誌的堅持下，一大批的年輕人被重用，特別是楊元慶。在微機事業處在低潮的時候，柳傳誌將擔子交給他，最後，楊元慶交上來了一張不錯的成績單。在楊元慶擔任總經理的兩年時間裏，聯想在PC上的銷售，在1999年的時候，首次奪得了國內銷售量排行第一名，打破了國外產品居首的局麵。
楊元慶的成功讓元老們對年輕人的看法有所改變，從那以後，每年都會有年輕人被重用。於是，有很多企業家會疑問，柳傳誌在那麼關鍵的時刻，為什麼會重用年輕的楊元慶呢？
其實，柳傳誌對楊元慶觀察了很久，對楊元慶的能力很認同，他的這一決策更是驗證了自己的看法。楊元慶成功地挽救了聯想微機銷售部，他使得聯想PC銷售持續增長，在市場上有著牢固的地位。楊元慶憑著自己的神話業績，讓他在柳傳誌的心目中有了不可動搖的地位。有人問楊元慶自己對聯想作出的最大貢獻是什麼，楊元慶沒有談到自己的銷售業績，他認為最大的貢獻即是在聯想樹立了年輕人的信任和信譽。
1996年的時候，楊元慶具備了掌控全局的能力，柳傳誌也在考慮接班人的問題，他想退到幕後。2000年的時候，柳傳誌拆開了聯想，楊元慶被任命掌管聯想集團。2001年的時候，柳傳誌正式把聯想交給了楊元慶。當有人問起柳傳誌，為何如此的大膽放手，而柳傳誌隻是說道：“權力是由強者掌握的。”
柳傳誌的觀點被聯想重用的接班人驗證，強者能夠在競爭中立於不敗之地，並且有自己的一片天空，就好比一個領主，能夠帶領自己的士兵打下一大片的土地。
權力是由強者掌握的，在秦始皇身上也能體現出來。從秦始皇籌劃一統六國開始，他就具備了掌握權力的資格。秦始皇也和現代的商人一樣，在戰場上步步經營。秦始皇是曆史上的第一個皇帝，更是有著“千古一帝”的美譽，他一統江山，建立起自己的秦皇朝。李嘉誠比之秦始皇，似乎更勝一籌，李嘉誠白手起家，如今成為亞洲首富，在公司內絕對是用實力說話。
所以，把權力交給強者，讓強者用實力說話。
在商言商
弱肉強食是社會萬古不變的真理。自有人類以來，任何團體都有實力的強者，把握領導權。在如今的市場競爭當中，也是這個道理。一家企業要想獲得發展，離不開強有力的領導的管理。