柳傳誌曾經在麵對采訪的時候就認為，中國企業想要變強，那麼必須走出國門，而國際化就是企業越做越強的必由之路。柳傳誌十分關注“中國企業走出去”的話題，聯想收購IBM，就是走出國門的第一步。柳傳誌覺得，一個企業要想持續地發展，那麼走上國際化的道路是必需的。
東星集團是一家民營企業，直屬湖北武漢。一開始的時候，東星企業以為武漢擁有800多萬人口，地處中原，是個很不錯的地方，但是走出武漢後，尤其是到了國際舞台後，才覺得武漢實在是小的可憐，並且在國際上不知名，太落後，甚至有人會問武漢在什麼地方，是省還是市？東星集團請來合作夥伴參觀武漢，其中有百分之九十九點九的人是第一次來武漢，也是首次聽說武漢。作為這個城市的一家企業，要想邁上國際化的舞台，要明白那是一件非常困難的事兒，但東星集團的國際化腳步並不慢，因為國際化對東星而言，是一種理念。
什麼是國際化，對此，有一種流行的錯誤認識，認為國際化就是像國外的公司學習，就好比是穿西裝、打領帶，跟著國外的潮流走，這充其量也隻能說是鸚鵡學舌。過去，每個企業的目標就是成為五百強企業，中石油成功地進入五百強，成為其中的一個，看似遙遠的目標，但是離每個企業卻很近。要想走上國際化，需要更多的是理念上的東西。
1991年的時候，東星集團成立，那時隻是一家IT企業，或者可以說是一家做電腦貿易的企業，俗稱“賣電腦”。但是，到了後來的時候，東星集團開始研發自己的軟件，做自己的品牌，在最後還和IBM等大公司合作，這些都是企業基礎，然後才使得企業走上國際，與國家化的大公司接軌。
後來，東星集團投身到旅遊和航空業當中，在做了航空公司以後，東星集團的目標是地方性，當時隻有10架飛機，覺得沒有必要和那些大公司打交道。但是，進入了這個行業才知道，中國民航所用的飛機都是進口的，全中國的飛機都是國際化的，那個時候，東星集團才發現，做了航空，不上國際是不可能的。
2005年的時候，東星集團開始和國際上的17家五百強企業合作，於是發現了一個十分有趣的現象，就是，當走上國際舞台，並在這個舞台展現企業魅力的時候，就會吸引更多的國際化企業來參與。東星在搭建國際舞台的時候，國際化的企業都來到了舞台之上，所以，企業的國際化並不是難題，難就難在最初的定位和起步。
東星集團創辦者回憶說道，第一次把電腦從武漢賣到長沙的時候，就高興得睡不著，因為出省了。於是發現這樣一個問題，運輸在全世界的營業額是中國幾萬家旅行社營業額的3倍，就好比小小的一個日本，為什麼經濟發達，他們的市場為什麼那麼大。因為，他們將服務衍生到了國外，賺取的利益翻倍地上漲。所以，走上國際化的道路是每個企業都該實現的，國際化道路能夠讓企業變得越來越強，發展得越來越快。
了解到國際化的重要性以後，那麼就該說說如何走上國際化的舞台，而國際化舞台帶來的利益有哪些呢？
曾經有人說到國際化的問題，就問了柳傳誌這樣一個問題，他說：“你認為WTO給你帶來了什麼？”柳傳誌得出了兩個結論，第一就是利益，第二就是能夠了解國家化企業機構，從中學習。中國企業需要國際化，但是並不是要走出去，隻要堅持自己的特色，了解國際化的規則，就可以吸引國際化的機構跟合作。
在商言商
企業的發展要有遠大目標，要將做大、做好作為發展的目標，所以企業始終要以國際化為目標。企業的國際化，就可以將企業放到國際市場上進行發展，吸引國際企業的資金，以求企業更大地發展。
方略70 年輕人就是可持續發展的資源
培養年輕人主要是考慮把事業做大，我用的方法就是讓他們參與管理。
——柳傳誌
每個企業都有三代，分別是老、中、青。有些企業家看重老、中兩代，認為他們這個年齡段的人，閱曆多，經驗多，往往忽視了對年輕人的培養。試想一下，一個企業的元老們都是從青年成長為老年，青年才是企業真正的源泉，大膽重用年輕人，是企業發展的必經之路。
柳傳誌是IT教父，他在聯想的時候就大膽地重用年輕人，柳傳誌覺得，企業可持續發展的資源就是年輕人，培養出一批批的年輕人，就會成為聯想最堅實的後盾，才能和其他企業去競爭。
聯想集團的背景特殊，柳傳誌回憶，從聯想開始創辦到1988年5月，大約3年多的時間，從來就沒有想過去大學內尋找即將畢業的優秀年輕人，這讓聯想的人才階梯出現了很大的跨度，在1990年的時候，公司缺乏年輕人。到了20世紀90年代，聯想已經成立了5年的時間，對於人力資源這一塊，柳傳誌進行了一次比較明顯的格局調整，此次的變動並不是柳傳誌精心安排的，而是順應了一個企業的發展，或者是聯想業務的需要。
隨著聯想發展得越來越快，聯想形成了不少的“權力空白點”，於是，柳傳誌大膽地用起了一批年輕人，並且讓這批年輕人迅速地補上缺乏的位置。從客觀的角度說，柳傳誌大膽地重用年輕人是形式所逼，聯想和許多的中國企業一樣，這一時期正是人才新老更替，青黃不接的時候。
在2003年的時候，柳傳誌接受了《財經》記者的采訪，在提到重用年輕人的時候，柳傳誌感歎地說道：“大約從1990年開始我就著手考慮了。為什麼？不僅是我們創業者的年齡大了，而是帶的那套班子都是技術出身，綜合能力不夠強。剛開始物色年輕人的時候走過彎路，但後來慢慢懂得了，同時也要有一個好的財務體係和文化體係，以形成一種氛圍。不然的話，年輕人上來，就像沒有軌道的車一樣，容易跑偏。我們就在這方麵下了功夫，形成了一套比較好的體係。”
柳傳誌的做法無疑就是在冒著危險去挺進，他對此表示：“此次格局安排是不成功的，原因是企業文化並不堅實，財務製度也不健全，更關鍵的是沒有認真選拔年輕人。”
柳傳誌沒有放棄重用年輕人的想法，年輕人是企業的可持續發展資源的觀點，他一直沒有放棄。在這以後，柳傳誌認真思考其自己的“建班子”理論，隨著年代的更替，他始終沒有改變內容最為重要的一點，就是將德放在第一位。與此同時，柳傳誌還開始建設健全財務體係和文化體係，這有利於年輕人的成長。
柳傳誌在1997年的時候，就開始親手培養企業的接班人。他有意識地把“指令性”領導方式變成“指導性”領導方式。這種領導方式別具心裁，給公司形成了一個良好的範圍。在此之前，柳傳誌在培養年輕人方麵，主要是考慮把聯想企業做大，每次開會的時候，柳傳誌都會叫上他們，讓他們參與管理。從1997年開始，特別是1998年以後，柳傳誌漸漸地從第一線退到幕後，從那時候開始，柳傳誌也有一個清晰的認知，他說道：“聯想的領導架構不能是一台日益龐大的齒輪箱。必須由自己來帶動大大小小齒輪一起動。聯想需要多缸發動機。而每個缸都能產生強勁動力，再有機地合為一體。這種發動機的工作方式就是把責、權、利充分賦予年輕人，讓他們獨立地自己去發力。主動思考加創造執行，自己可以指導他們但絕不代替他們。”
2004年的時候，聯想集團進行分拆，他將原來的事業部體製徹底地轉為子公司體製，一個公司的業務分為了兩份。這個結構調整是聯想從創辦以來，最大的一次調整，楊元慶擔任聯想電腦公司的總裁，郭為擔任神州數碼公司的總裁。柳傳誌不但讓聯想從電腦硬件生產中拔出腳，更是進入了互聯網領域，同時也解決了棘手的接班人問題。之後，聯想成立了聯想投資、弘毅投資、融科智地3家非IT公司，從聯想的人才構架上來看，管理人員都是清一色的由柳傳誌當年培養出來的年輕人。
柳傳誌大膽地重用年輕人，讓年輕人主持企業的大局，為聯想成為一家百年老店奠定了雄厚的基礎，和堅實的後盾。
年輕人是企業的動力和源泉，是企業可持續發展的保證。從柳傳誌重用年輕人的做法中，我們看到了他對年輕人實力的看好。曾經發現這樣一個規律，在一個私立學校內，這也相當於是企業管理了。學校內的老師清一色的是年輕人，每年也會有百分之二十的流動，隨之接替的也都是年輕人。當問到該學校人事部為什麼用那麼多年輕人，管理人員回答道：“年輕人有幹勁，而年齡大的教師，他的幹勁被磨掉了，變成了一個沒有喜怒哀樂的機器，學生們需要的是擁有激情的老師，而不是一個收音機。”
每一個管理者都知道，年輕人是企業的新鮮血液，但事實上真正肯重用年輕人的企業並沒有多少，那年輕人是否能夠挑得起重擔呢？
在2005年6月23日的時候，聯想控股旗下的弘毅投的第一個項目“中國玻璃”在香港上市，柳傳誌帶領旗下的集團，聯想集團、神州數碼、聯想投資、融科智地、弘毅投資紛紛亮相，讓人矚目的是，柳傳誌身邊站的5個年輕人，分別是，楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡，他們被稱為聯想的“五虎”。這5個人分別掌管聯想控股的5個事業部，而柳傳誌把這稱為阻止結構多元化。如今，這5家公司不僅能獨立的發展業務，其領軍人的管理手段也讓人臣服。
柳傳誌開創了重用年輕人的先河，他的這一做法有3個好處，第一是群策群力，避免在決策上的失誤和在經營上的動蕩；第二是有權有職，能夠調動企業人才的積極性，讓企業員工的工作效率上升；第三就是年輕人在獨當一麵後，能夠騰出精力思考更長遠的發展。
在2006年的時候，柳傳誌就宣布自己退出聯想集團，自己去管理聯想控股和投資項目。至此，柳傳誌順利完成了接班的任務，退居幕後。而對於重用的年輕人，柳傳誌表示：“就拿楊元慶來說，他是個學曆能力很強的人，在楊元慶和郭為之間，彼此的能力和人品沒有太大的差別，那我主要就看他們兩人的業績了。”柳傳誌說到自己的接班人，他都忍不住地欣慰，為自己重用年輕人的做法而感到自豪，對楊元慶，柳傳誌評價道：“楊元慶的優勢是他的學習能力很強，有很強的使命感。尤其是這次並購IBM的PC業務表現得尤為突出。楊元慶是一個意誌力很強的人，多少有些固執，他是一個重視事情的人，比如說前麵有一堵牆，他要穿過去拿東西，為了過去，他會把牆打碎，東西是拿到了，但是卻會對長期的體係效率產生影響。在並購IBM的PC業務部門時，他的大度、寬容起到了很大的作用。”這才讓柳傳誌徹底地將集團交給了楊元慶。
柳傳誌不斷對領軍人物著重培養，更是用創造性的方式解決了交換班難題，他的做法不僅僅是為聯想帶來了利益和可持續發展的資源，更是為中國創業型企業的傳承和發展開拓了一條新路。
一個企業需要3種人，最不能缺少的就是年輕人，企業人才三階段員工，年輕人才是企業發展的源泉和動力。在柳傳誌眼中，年輕人的經驗雖然少，但是年輕人的幹勁絕對比公司中年人和老年人的幹勁強，他們有著“初生牛犢不怕虎”的精神，能夠為了公司的發展前仆後繼。
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任何企業的發展，都離不開人力的作用。人，才是在企業發展過程中的決定性資源。而年輕員工身上卻有著中年員工和老年員工身上沒有的幹勁，以及蓬勃的朝氣，並且年輕員工沒有中年員工的利益心和牽掛。所以，年輕員工才是企業最需要的戰略資源。
方略71 為自己培養接班人
聯想很早就開始了選拔接班人的工作。我大約從1990年就開始著手考慮了。為什麼？不是我們創業者的年齡大了，而是我帶的那套班子，都是技術出身，綜合能力不夠強。剛開始在物色年輕人的時候也吃過虧，後來慢慢懂得了，同時也要有一個好的財務體係和文化體係，以形成一種氛圍。不然的話，年輕人上來，就像沒有軌道的車一樣，容易跑偏。我們就在這方麵也下了功失，形成了一套比較好的體係。
——柳傳誌
每個企業都會麵臨著新舊交替，每當企業管理者年紀大時，對企業的管理都有種力不從心的感覺。於是，便為企業和自己尋找接班人。接班人的源泉從廣，有的接班人是企業管理者的直係親屬，就比如兒子、女兒、兄弟姐妹，也有一些是自己一手培養出來的人才，就好比柳傳誌，企業接班人都是他一手培養和提拔上來的。
不論接班人是何身份，最重要的是，該如何去培養接班人。
柳傳誌是聯想教父級別的人物，在企業家中赫赫有名，他的很多管理手法被企業家們運用，同時，他也為企業接班人的選擇和培養作出了貢獻，開創了接班人不任用親人的先河。
作為中國老資格的企業家，柳傳誌曾經這樣說道：“以我辦聯想的體會，最重要的一個啟示是，除了需要敏銳的洞察力和戰略判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業領導最重要的任務了。”
的確，無論是聯想的管理者，或者是關注聯想發展的企業家，在思考聯想是如何成功的和其成功經驗的時候，腦海中都不約而同地思考到一件事，就是聯想靠著什麼生存下來？對此，柳傳誌認為，聯想能夠進入五百強，無非靠的是“人”。經過很多例子表明，企業家能夠經營好人，那麼必定會成為最終的贏家。