下篇 製度化管理是“岸”：如何有效實現製度化管事 第十七章 執行製度化：製度要有效，關鍵在執行
執行就是要求員工依據已製定的目標和計劃按質按量完成自己的工作任務，執行力就是核心員工執行工作任務的能力，執行就是要排除官僚主義的作風，執行要堅持一絲不苟。
人們常說“製度好定，執行麻煩”，製度沒有執行的力度如同樓閣懸在空中，執行沒有製度的保障如同在沙灘上建造房子。
一、製度為執行提供保障
鄧小平說：“製度好可以使壞人無法任意橫行，製度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反麵。”總統是靠不住的，唯一可靠的是製度。
一個企業的發展，需要員工們不斷去落實企業的方針政策，需要員工們不斷去落實自己的工作和職責。所以，執行在工作中往往顯得極其重要。
有些企業卻忽視了一點，就是使企業工作執行到位。不僅要有高度執行力的團隊，更需要有精細化的企業管理機製為其做保障。因為企業管理機製不到位，就會阻礙企業決策的執行，而健全的管理機製有利於企業的發展，所以將製度做細、做到位，可以消除企業運營係統中的不足，使執行更有保障。
（一）執行製度化的五大誤區
一般認為，製度沒有執行力主要有以下五大原因：
一是領導對製度的執行原動力不足。如果“製度是別人的，不是自己的”，製度化建設的出發點就存在誤區。這裏原動力不足主要是打造製度化公司的動力不足，而非用領導責任簡單地掩蓋劣質製度的實質。
二是製度缺乏科學性，與應用實際脫節。大量劣質製度的存在，使得人們寧願根據經驗慣例甚至感覺行事，也不願遵守製度。
三是製度缺乏係統性，與結構優化脫節。製度之間沒有協同，新老製度之間沒有協同。
四是對組織的慣性考慮不足，製度執行與變革脫節。
企業雖然是一個開放的係統，但它畢竟是一個“組織”，工作在不同“組織”裏的人在思想與行為上必然地要受到組織環境的影響，這種影響正是企業文化的影響。
文化與製度之間是一種蘊含與互動的關係，文化中蘊含著製度，製度中也體現了文化，沒有文化的製度與沒有製度的文化都是不可想象的。文化形成製度，即文化觀念是製度形成的依據，製度要反映文化的要求；製度強化文化，即製度對文化觀念特別是對新文化的鞏固與發展有重要作用。企業製度文化是企業文化的重要組成部分，製度文化是一定精神文化的產物，同時它對於企業文化具有強化作用。人們總是在一定的價值觀指導下去完善和改革企業各項製度，企業的組織結構如果不與企業目標相適應，企業目標就無法實現。製度文化又是精神文化的基礎和載體，並對企業精神文化起反作用。一定企業製度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業的製度與規範如果違背企業的精神文化，那麼企業將陷入“知行不一”的病態文化之中，陽奉陰違、溜須拍馬將成為員工們的“理性選擇”。
企業文化是組織保持慣性的推動力，一旦企業文化裏麵具有不良的因素，組織慣性將表現為製度變革的阻力，妨礙員工的執行力。“我們以前都是這樣幹的，怎麼現在要變成這樣？”這是我們在麵對組織慣性時常聽到的一句話。
因此，企業變革的首要任務是根據精神文化的要求塑造出自己的製度文化。企業文化變革的成功或失敗，不在於企業提煉了什麼精神，而在於製度化的力度，製度化是企業文化的重中之重。企業文化總是沿著精神文化—製度文化—新的精神文化—新的製度文化的軌跡不斷發展、豐富和提高的。
製度化的本質是：通過製度創新來實現與提高員工對製度的認同，繼而達到最大限度地挖掘員工潛能的目的。從本質上看，製度化就是製度變遷或製度創新的過程。製度創新就是為了提高製度認同。“認同”就成為創新的直接目的，是衡量新製度好壞的標準；同時，製度認同也是為了挖掘人的潛能。根據製度化的本質及其必要性，應該從以下幾方麵來推進企業文化的製度化建設。
企業製度文化是將文化理念轉化為員工自覺行為的關鍵，也就是把企業倡導的價值觀轉化為具有可操作性的管理製度的過程。價值觀必須轉化為製度，否則，企業文化變革不可能成功。在將價值觀轉化為製度的同時，一定要關注製度與價值觀的聯係，防止二者脫節。從當前企業文化建設進程來看，隻有把製度文化建設放到重中之重的位置，使企業有了應對各種環境的個性文化底蘊，企業才能真正做大做強。
五是與管理責任脫節，管理者不會不願不懂管理。如上所言，如果製度的實施是一管理行為的話，那麼誰該為行為失效負責？沒有責任，必然會出現“朝令夕改”，出台製度隨意。
（二）缺乏執行力的四種製度
要實現執行製度化，前提條件是要有可供執行的、規範執行力的良好製度，很多的製度本身就沒有得到遵守，當然就無法推動執行的製度化了。一般來說，造成缺乏執行力的製度有以下四種：
1． 需要根據領導的態度來決定執行與否的製度
這類製度被稱之為“無根製度”，它的前提假設是製度本身質量不存在問題。人們會站在自己的角度假定領導的好惡，並且用實踐去小心求證。
譬如，高管層的分權管理製度，詳細規定了領導的分工，但是存在級別高的領導總是向級別低的“越界”行為。這時，下屬經過若幹次小心修正假定之後，形成了自己認為的“慣例”。沒有人不知道慣例與製度之間的偏差，但是包括被“越界”的高層及下屬都沒有人說出來，結果發現這樣的製度執行到後來，大家辦事都不依製度而依“慣例”。這種情況屬於大家都可能還有意執行製度，但領導卻在破壞製度。製度執行缺乏原動力，故稱為無根製度。
2． 按照潛規則執行的製度
這類製度我們稱之為“概率製度”，它的前提假設同樣是製度本身質量不存在問題，但是在執行時常常表現出時間、對象、地點的巨大差異，就是說大家都知道有這個製度，隻是在有時候遵守，其他時候可以不遵守。
譬如，某一段時間，要集中搞企業文化運動了，人人就得著正裝，大夏天時也要著長袖，最差也得把正裝放在辦公室裏，上班時換上。過了這一陣，就不用了，但聰明的人總是會在辦公室裏放置著以防萬一。這時，萬一大家都著正裝了，而你不著，那就是“撞到槍眼上了”。
概率製度還表現為在不同人群分布上的規律性。這一規律在中國叫做“人情”，同樣的製度，對有的人就緊些，對有些人就鬆些。譬如公司裏常見的預算管理製度的執行，就是一個典型。同樣的部門，同樣遇到預算費用超支，同樣的超支理由，不同人做部門經理獲得領導簽字同意的可能性就不一樣。
“製度是死的，人卻是活的”，這常常是按照潛規則執行製度人群的口頭禪。概率製度的執行力不足，既有領導的問題，也有員工的問題。
3． 視而不見，沒有執行的製度
劣質製度可能有三種，一是人們知曉製度的內容，但是製度的規定不如經驗更有效。譬如常見的企業生產管理製度，或厚厚的一大本放在架子上，或薄薄的幾頁紙釘在牆上，人們權當其為繁瑣的文本，不如經驗來的實在，便不會執行了。
二是製度的規定顯然比經驗有效，但是就是過於理論化，執行起來難度過大。譬如，有些企業人力資源管理部門搞績效考核製度，企業一點基礎沒有，起點就開始運用平衡計分卡為工具。結果是人力資源管理者自身可能並沒有掌握這一工具，編出來的製度雲裏霧裏，連自己都繞進去了。
還有一種劣質製度再常見不過，製度編寫目的看似清楚，但到了關鍵流程環節總是模糊化，“據有關規定辦理”、“請相關領導批示”等簡單的詞句卻直搗黃龍，宣布了製度隻是一堆紙而已，因為它實質上在告訴讀者“這些製度是無用的，隻有領導有用”。
在企業現實當中，很多是製度質量非常差，執行又缺少原動力，或者以一定的規律來執行。無論哪種劣質製度情況反映出現，無非表明組織管理能力的低下。
4． “無影有蹤”的製度
這種製度指的是企業幾乎沒有人知道該製度的存在，不見其影但查閱文獻卻見其蹤。這些製度你說沒有吧也可以，因為知道有此製度的人非常之少，說有吧卻根本不知道到底是什麼。
一家大型國企在進行製度整理時，驚訝地發現很多製度實質上處於“休眠”狀況。休眠是指製度沒有相應地被廢止，也就是從某種意義上講還處於正在執行的狀況。
還有一類休眠製度是頒布之日起就決定了休眠。某個部門出於解決某個問題的目的，經過高層的同意出台了一個又一個的愈加嚴厲的規定，但或者因為這個製度根本解決不了問題，或者是因為離現實距離太遠，或者是執行製度的部門反感，發下去之後有的簡單傳達一下，有的根本不傳達，然後就被扔在文件架裏。那麼這一部門出台的這一係列製度，從原理上來說除了最後一個之外，其餘的均可稱之為休眠，因為很多時候並未嚴格標明“此製度出台，原製度廢止”之類的語句。
無影有蹤的製度充分反映了製度出台者或者管理者的無能和尷尬。
（三）執行難以製度化之痛
執行難以製度化、執行製度化總是失效是很多企業的切膚之痛。為什麼執行很難製度化呢？
網絡或報刊上常說：“領導是製度的製定者，也是破壞者，但不是執行者。”在很多時候，製度隻是領導的工具而已，想起來了用，想不起來就不用了。想整人時用，不想整時就不用了。在領導眼裏，執行不能製度化的根本原因在於員工本身素質低，或者叫根本沒有執行力，但是他們卻從不思考自己對製度又執行了多少？自己的執行有沒有遵照製度？
像所有的企業管理問題一樣，總有人喜歡最終將一切歸因於“領導力、執行力”，或曰領導力太差，或曰員工執行力太差。可是，當製度本身就是劣質製度，或科學性不足，或係統性不足時，妄談領導力或執行力不是有點滑稽嗎？
當我們講執行製度化總是失效的時候，我們不禁想問，難道沒有製度原因嗎？任何製度都是為了解決特定問題在一定範圍內通用的方法和規則，它蘊含的管理思想既體現著管理的科學性，又要與企業實際相匹配。當領導管理知識欠缺，管理水平低下，管理思想落後時，又怎麼能夠製定出優秀而易於執行的管理製度？
生產線上產品質量出了問題，我們很容易找到責任人。那麼，製度出現失效時，又有誰追究過管理行為失效的責任？
在我們出台製度的時候，是否認真地像其他管理活動一樣對其實施有過詳細的規劃？沒有，太多企業的回答是沒有。
（四）案例故事：上班幹私事，執行力之殤
不久前曾在一家媒體上見過一篇報道，說有專門機構針對“上班幹私事”這一問題做過一個調查：
通過對235名員工進行的隨機調查，發現大部分員工上班時間“幹私事”。上班時間不幹正事達到了調查人數的90％，大部分員工上班時間幹多種“私事”，其中上網聊天和上網閑逛所占比例最高，占86％，做其他事情如出去走走等占60％，玩遊戲和煲電話粥則分別占到了40％和33％，兼職則占到了7％。
同時，調查顯示，在8小時內用於“幹私事”的時間為20至30分鍾的人數最多，1小時、2至3小時人數占調查總數的20％，占用時間最多的為3小時以上，占調查人數比例的11％，另外，有15.55％的員工認為，辦公室幹私事時間視情況而定。