1973年，亞特蘭大市舉行勇士棒球賽，特納覺得這是個好機會，於是就花高價買到了棒球賽的轉播權。棒球是美國人的最愛，這次比賽吸引了數千萬美國觀眾關注的目光。這一次，他們隻好將頻道鎖定在那個不起眼的17台上了。當地的廣告商也第一次發現不應輕視這家電視台。
但特納醉翁之意不在酒，他是要以棒球賽為契機，建立起嶄新的以電纜為傳輸平台的電視網絡，開發和占據這一片頗有潛力的空白地帶。通過這次的棒球直播，人們終於認識到了電纜電視所蘊涵的無窮商業潛力。再加上這次直播讓特納的電視台有了知名度，特納的資金也更充裕了。由於已經在電纜電視領域占據了先機，在接下來的幾年內，特納的電視事業得到了長足的發展，憑借電纜電視一舉崛起，成了全美範圍內赫赫有名的大電視台，把美國電視業的“三分天下”變成了“四分天下”。現在，特納旗下最有名的電視產業就是大名鼎鼎的CNN電視台。
泰德·特納所做的這一切分明就是委曲求全、以小搏大的典範。“三巨頭”相互之間聯係緊密、壁壘森嚴，主要市場全部被他們所壟斷，業內其他的“小魚小蝦”們隻能在他們的夾縫中求得生存的一絲空間。而特納先是在娛樂節目領域委曲求全、韜光養晦，然後憑借電纜電視和轉播棒球賽的機會一舉上位。這不得不讓人佩服他的謀略和膽氣。
事實上，公司越大就越肯花錢，所以你跟他在正麵市場上硬拚，那肯定是徒勞的。但公司規模越大劃分的部門就越多，部門越多人員預算就越高，成本也就會水漲船高。因而大公司雖然資本雄厚，但可以用來打價格戰的空間卻並不充裕。而小公司組織結構簡單，成本，尤其是人力成本比較低，他們的利潤率普遍要高於那些實力雄厚的大公司，因而隻要能夠始終保持低成本，堅持薄利多銷的策略，大公司就很難能夠奈何得了。
與此同時，大公司機構複雜，決策程序繁多，因而效率不高，行動上容易導致混亂無序。而小公司部門少，人員精幹，決策程序簡潔，因而效率高，行動容易統一。決策執行迅速，這也同樣是小公司的一大優勢。所以我們隻要抓住大公司的不足，發揮自己的優勢，照樣可以以小敵大，以弱勝強。擁有了這樣的戰略思維，你的公司就可以在強者的夾縫中求生存，不斷發展壯大。
“想當然”會害了你
人是一種依賴於習慣的動物。從你說話愛用哪些詞到你走路先邁哪隻腳，都體現著習慣對人行為的支配作用。不僅僅是行動，人的思維也常常受到習慣的影響，這種思維就叫做“思維慣性”，說白了也就是我們平常所說的“想當然”。
還記得赤壁之戰中周瑜痛打黃蓋嗎？曹操之所以相信黃蓋是真心投降，正是因為他以為黃蓋在受到如此虐待或危險之下，一定會選擇避免傷害自己的道路。這就是典型的思想慣性，因為很多人都會做出投靠曹操的選擇，在這種思想慣性下，曹操自然會“想當然”地認為黃蓋也是真心投靠自己的。當然，以曹操之精明，他之所以會受製於思維慣性，還是因為他輕視了黃蓋。曹操認為，若論計謀，隻有周瑜和諸葛亮才配跟自己相提並論，區區黃蓋是絕不可能跟自己耍心眼的。結果呢，曹操在思維慣性的支配下上了黃蓋的當。
曹操會在戰爭中受累於“想當然”，我們在製定公司的發展戰略的時候自然也應該避免自己被思維慣性所支配。作為老板，如果有人在你耳邊說，這麼做“絕對沒錯”，那麼請一定不要掉以輕心，反而要打起精神開動腦筋，仔細推敲其中是不是有什麼破綻。之所以要這樣做，就是因為從“絕對沒錯”這句話進入你的耳朵的那一刻開始，你麵前就已經布好了一個名叫“想當然”的陷阱，正等著輕敵的你自己往下跳呢！
在美國市場上，寶潔公司生產的嬰兒尿布很受歡迎，已經成為了市場占有率很高的名牌產品。但寶潔公司並沒有滿足於現狀，它準備在現有的基礎上開拓國際市場，第一步的目標就定在了德國和中國香港的市場。
由於保潔公司的尿布在美國已經使用了很多年，受到了普遍好評，公司決策層認為直接進入德國和中國香港市場一定不會有什麼問題。因此，寶潔公司就沒有按照以往開發新市場的慣用程序，在進入德國和中國香港市場前沒有經過“實地試銷”。但是這一次寶潔公司卻想錯了。
寶潔公司一開始就運送了大量的尿布進入了德國和中國香港市場。由於保潔是世界知名品牌，到了德國和中國香港，很多母親都信任寶潔，購買了這種嬰兒尿布。
但是沒過多久，總公司就收到了很多來自兩地市場的不良報告：德國的消費者反映，寶潔公司的尿布太薄了，吸水性不能滿足嬰兒的需要；中國香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚了，嬰兒根本用不著那麼厚的尿布，簡直是浪費。一個小小的薄厚問題也反映出不同國家在使用嬰兒尿布上存在著文化差異的。
對於這個小問題，寶潔公司進行了詳細的調查。最後發現，雖然是同樣的尿布，平均大體相同的尿量，感覺薄厚不同是因為德國和中國香港的母親使用嬰兒尿布的習慣不同。
德國母親做事喜歡循規蹈矩，每天早上起來的時候給孩子換一塊尿布，下一次換尿布的時間是在晚上，白天並不安排換尿布。如果一塊尿布持續用一天，尿布相對於這樣的情況就顯得太薄了。
中國香港的母親不是按照時間來給嬰兒換尿布的，她們是把嬰兒是否舒適當做換尿布的標準。孩子隻要一尿尿就會換上一塊新的尿布，一天要換很多次尿布，而每次尿布可能就用了一點點，所以寶潔公司的尿布就顯得太厚了。
正因為沒有做“實地試銷”的工作，沒有考慮不同地區消費者的使用習慣，沒有考慮不同民族的文化區別，一個尿布的薄厚問題影響整個產品的市場推廣。久而久之，在中國香港和德國媽媽們的眼中，寶潔公司的尿布便不再是他們的首選了。
恐怕沒有人沒聽說過寶潔公司的大名，但就算是這樣一家擁有極其豐富的市場營銷經驗的國際知名企業，也栽在了思維慣性手裏。看看一時的輕敵和想當然給寶潔帶來了多大的損失吧，他們在中國香港和德國這兩大塊市場上徹底失去了主動權。
為什麼想當然的想法會給一家企業帶來如此巨大的傷害？這是因為我們所處的客觀世界總處於不斷的運動變化當中，絕對靜止的東西是不存在的，我們那些想當然的戰略思維往往就是過時的，而且我們還不自知。
因此，成功的老板應該懂得用運動變化的思維來經營公司。誠然，具備一定的戰略思維能力是老板帶領企業走向成功的基礎。但在瞬息萬變的商場當中，企業隨時麵臨著決策。如果老板隻知道搞本本主義，搞教條主義，凡事想當然，不知道靈活地運用各種知識，那他的發展戰略十之八九是錯誤的，而他經營的公司自然也難逃噩運。