眼看著最大的競爭對手通用汽車一點一點地蠶食著自己的市場份額，福特公司內許多人都非常著急，希望亨利·福特能夠及時調整策略，按顧客需求改進生產，重新設計產品，研製能夠跟上時代的新車型。但是這些合理建議都遭到了亨利·福特的拒絕。“T”型車是老福特的驕傲，他始終堅信，即使價格戰打不垮競爭對手，那麼在生產流程、組織設計、產品觀念做相應的調整，就仍然可以保證福特公司保住美國汽車業“掌門人”的地位。但是，這對於把流水線視為最高理想境界的亨利·福特來說，是絕對不願意看到的。就這樣，任何對福特車型提改革建議的人都在亨利·福特石牆一樣的頑固麵前碰了壁。其結果是福特車的銷售額不斷下降，福特帝國不斷崩塌，有才華的人們紛紛離去。到1946年，通用公司所占據的市場份額終於超越了福特公司，成為了美國第一大汽車製造商，而福特則因為自己的頑固付出了慘重的代價。
在一片死氣沉沉的景象中，公司是不會有前途的，而一些具有劃時代意義的改變和進步才是公司經營的必勝之路。正是因為亨利·福特恰恰不懂得這一點，才把福特公司原本積累下來的巨大優勢拱手讓人。
世界上沒有永遠的產品，也沒有永遠的市場。然而，正是這“兩個沒有”，才迫使老板們必須不斷改變、不斷進步。在不斷變化中，公司才能時時刻刻充滿活力。公司要想生存和發展就必須有活力，而時刻更新自己的戰略思維，則是老板推動公司發展，讓公司充滿活力的一劑良方。
在內蒙古某市，有一家國營製膠廠。在改革開放之前，這家製膠廠生意很是紅火。然而隨著改革開放，越來越多的新型私營製膠廠開始搶占市場，守著老傳統的製膠廠，市場份額嚴重縮水，甚至到了瀕臨倒閉的地步，欠下5萬元外債，拖欠工人9個月的工資。
麵對這樣一個廠子，沒有人對它產生興趣。然而肖天卻積極地接了過來。剛接手爛攤子的時候，肖天用集資的辦法招收了多名工人，買了油氈紙把漏屋蒙起來，暫時解決了廠房問題，又從工人家裏借來生產工具，解決了設備問題。
就這樣，製膠廠漸漸又恢複了生機。就在日益轉好之時，肖天看到了這樣一條消息：製膠業市場產品過剩，而皮革塑料製品行業的許多廠家為謀求更大利潤紛紛轉產。一下子，肖天腦子裏立即就出現了一個“變”字。當然，肖天明白變通並不是魯莽行事，“變”也要從客觀實際出發，因地製宜。為此，他從資源、市場入手，對當地的各個環節都進行了最細致的考察。
通過考察，肖天發現本地的畜牧業非常發達，並且自己的工廠也有相關加工技術和設備，因此，他決定以畜牧業為突破口，從皮革製品殺出一條財路。於是，肖天帶著工人就地取材，用皮革製作自行車坐墊、手提包、背包、兒童書包、旅行包等產品，很快占領了市場。沒多久，工廠債務還清了，工人工資補發了，這家工廠重又變得生機勃勃了。
案例中的這家工廠從生意紅火到瀕臨倒閉，再到恢複生機，其中的關鍵就在於一個“變”字，是缺少變化讓工廠的市場份額日益縮水，是主動求變讓工廠重獲生機。可見，不斷地更新公司的經營思路對於公司發展具有多麼重大的意義。
老板隻有不斷更新自己的頭腦，才能不被時代所淘汰，公司隻有在不斷地變化當中，才能不斷取得進步。革故鼎新、應時而變，這是那些成功老板身上十分值得我們學習的地方。
能屈能伸，公司才能有發展
一個非常現實的問題擺在這裏：當你的公司在市場競爭中麵對的是一個或者幾個比你強大得多的對手時，你該怎麼辦？
不要認為這個問題離你很遙遠。要知道，市場競爭，弱肉強食，你的公司肯定不是最有實力、最強大的那一個。
一般來說，大公司資本雄厚、人才濟濟、設備精良、管理正規，這些都是他們的優勢。不過在與大公司競爭中，也不要被對方表麵的強大所嚇倒。其實，對手再強大，他們的實力再雄厚，也同樣會有自己的弱點。如果能先委曲求全，不引起對方的注意，然後針對其弱點，以己之長克敵之短，也能製敵取勝。我們理應從那些成功的老板身上學習到這樣的戰略思維，因為任何一家成功的公司，都是從弱小逐漸發展起來的。
眾所周知，電視是現在的傳媒係統中最重要的一個分支，看電視也幾乎是全世界所有人共同的一個習慣。人們從中愉悅身心、了解社會、獲取信息，將自己與社會融為一體。
20世紀60年代末70年代初，美國的電視業幾乎全部由美國廣播公司、全國廣播公司和哥倫比亞廣播公司這三家實力雄厚的廣播公司所壟斷。三大公司達成默契，通力合作，一致對外，並且不惜一切代價地堅決打壓敢於涉足這一領域，與他們爭搶利益的其他勢力。麵對如此聯係緊密，如此根深蒂固的廣播電視業三巨頭，似乎任何人都不可能有實力在這一領域挑戰他們的權威。
泰德·特納在亞特蘭大擁有一個小型超高頻電視台——17台。但它的信號非常微弱，有時甚至在亞特蘭大也接收不到。特納不久前發現，廣播電視領域中還有一片尚未被三大公司控製的處女地，那就是電纜電視台。要知道，三大廣播公司從來都是依靠衛星信號傳輸來把自己的電視信號覆蓋到整個美國的。顯然，這是一個進軍廣播電視業的天賜良機。
但特納也深切地知道，以他目前的實力，如果貿然去和三大公司進行競爭，必然會落得個血本無歸的下場，在那個戰場上，隻要三巨頭針對他，他是絕對沒有招架之力的。因此，特納自己製定了“暗度陳倉”的進攻策略，以求出奇製勝。一方麵要給對手造成一種假象和錯覺：特納公司實力弱小，隻能在不起眼的行當裏維持生存，不敢涉足新聞製作領域，使三大公司忽視他的存在。另一方麵則要不動聲色地積蓄力量和資金。經營17台的經驗告訴他，維持一家大型電視台的費用幾乎是一個天文數字。
特納首先涉足的領域是生活娛樂節目。以電視新聞製作為主的三大公司素來瞧不起這個領域，認為凡是經營這種節目的電視台都是小打小鬧。因為任何其他節目都不可能跟新聞爭奪收視率，娛樂節目更不可能，而收視率卻恰恰是電視行業最看中的一項指標，它決定著電視台的收入情況和生存狀況。如果不委曲求全地經營娛樂節目，特納的電視台恐怕早就被三大公司合夥擠垮了。