第7種本事不懂細節管理做不好老板
掌握細節的力量，這也是你必須學會的第7種本事。中國有句古話：千裏之堤，潰於蟻穴。事實上，細節管理決定著企業的核心競爭力，也正是細節管理，能夠讓你的公司脫穎而出，變得與眾不同。
提高核心競爭力，從細節入手
一家公司隻有擁有了自己的核心競爭力，才能在競爭如此激烈的市場上存活下來。什麼是公司的核心競爭力？有的人認為是技術，有的人認為是人才，有的人認為是品牌，有的人認為是產品的質量，其實這些說法都不算錯，但都有些片麵。實際上，要想提高公司的核心競爭力，需要從細節管理入手，隻有抓好了細節管理，你的技術、人才、品牌質量才能始終占據優勢，公司也才能有競爭力。
20年前，有一個問題始終困擾著那些從事日用品生產的公司和企業，那就是人們在刷牙的時候經常會被牙刷的刷毛劃破牙齦，導致牙齦出血。
為了攻克這一難題，日本獅王公司進行了不少次試驗，例如把牙刷改為柔軟的狸毛、刷牙前先用熱水把牙刷泡軟，不過，這些都沒有取得預期的效果。
後來，有人提議在牙刷的刷毛形狀上做文章。於是，獅王公司的研究人員們發現：那些牙刷刷毛的頂端並不是尖的，而是四方形的，這正是牙刷劃破人們牙齦的最大原因。
找到了出現問題的根源之後，一名叫加藤信三的研究人員提出：“那我要是把刷毛的頭磨成圓形，是不是就不會損傷牙齦了呢？”說幹就幹，加藤信三他們立即著手對牙刷的刷毛進行改進。
經過試驗，加藤信三和朋友們發現那些被磨成圓頭的刷毛一點也不像以前那樣堅硬了，基本不會出現牙齦出血的現象，而且還能伸進齒縫更好地清潔牙齒。這次試驗成功後，幾個人一起來到公司，提出了改變牙刷刷毛形狀的建議。
幸運的是，獅王公司非常重視這個建議。他們立即成立了論證小組，在論證過可行性後，果斷地將頂端四方形的獅王牌牙刷刷毛改為圓形。這種新式牙刷不僅受到了消費者的喜愛，還引起了相關專家的讚同。再加上媒體的宣傳，連續暢銷十多年之久，銷售量占全國同類產品的30％~40％。
牙刷還是原來的牙刷，隻不過牙刷的刷毛頭部變成了圓形，這樣一點點細節上的改進就讓原本籍籍無名的獅王公司一步登天，形成了自己的核心競爭力。由此可見，細節對於一家公司的前途會造成多麼大的影響。
想要打造公司的核心競爭力，就必須以更優質的產品、更快捷細致的服務讓客戶更加滿意，將各項工作都落實到細處，落實到每一個角落。這要求老板們每時每刻都考慮下一步要做的事情，考慮客戶下一步的要求是什麼，從細節上為企業贏得先機，建立核心競爭力。
快餐行業的“巨無霸”麥當勞就是一家非常講究在細節上做文章，實施細節化管理的公司。當麥當勞對員工進行培訓時，在他們所用的教科書和錄像帶裏，會不斷重述公司的一些細節：要不斷地有人在清洗廁所；要轉動漢堡而不是翻動漢堡；如果巨無霸做好10分鍾後無人購買，薯條做好7分鍾後無人購買，就必須扔掉；收款員必須要與顧客保持眼神的交流，並且一定要微笑著說“歡迎光臨”和“謝謝，再見”……其實這些都隻是微不足道的小事，但是正是這些細節在潛移默化當中讓顧客感覺到舒心，最後成為了反複上門的回頭客。
在快餐行業，唯一有能力與麥當勞展開正麵競爭的就是肯德基。在每一家麥當勞餐廳的500米內，你必然能夠找到一家肯德基餐廳。肯德基同樣也是一家注重細節管理的公司。比如說，肯德基為駕駛汽車的消費者專門設立的“汽車穿梭餐廳”業務。既然是快餐，肯德基就要把“快”做到極致：當駕車顧客來到點餐窗口時，窗口的自動計時器就開始計時，到車離開時就立刻計時結賬，而肯德基對員工們的要求是，不得讓任何一位顧客在窗口前停留超過兩分鍾。
事實上，每一家公司都應該像麥當勞肯德基那樣去推行細節化管。在公司裏，每一項決策的製定，老板都應該將所有環節考慮進去，全麵地統籌規劃，用擴散性的思維去分析和研究，從而做出一個切實可行、保障有利的決策。而將重視細節融入公司的企業文化，讓每個員工都自覺遵守，則是公司實施細節管理的最高境界。
現今社會絕不缺少雄韜偉略的戰略家，唯獨缺少精益求精的執行者；絕不缺少各類管理規則的製定者，唯獨缺少對規章條款不折不扣的執行者。麵對盛行的浮躁之風，麵對競爭走向壟斷、利潤趨近於零、市場標準日漸提高、產品高度同質化、服務標準人性化的現實，重視細節，重視並推行細節化管理則是公司形成自己核心競爭力的一條再好不過的出路。
贏利細節：不要小看每一分利潤
隨著經濟發展的加快，老板們所麵臨的競爭壓力也越來越大，市場早已從賣方市場轉為買方市場，相應地，公司的利潤空間也越來越小。俄國有一句古話：“一分錢能積累成兩分錢，一匹馬能飼養成一群馬。”實際上，金錢的積累是從“一分錢”開始的，利潤是從一點一滴中積累起來的，如果沒有這種心態，就不可能得到更多財富。
其實很多不成功的老板都有這樣的心態，他們總是關注市場上利潤大的地方，認為隻有兩倍甚至三倍的利潤空間，公司才能發展，自己才能賺得到錢。但是，巨大的利潤總是伴隨著巨大的風險，貪圖更大的利潤的結果往往是連本來能夠到手的財富也會丟掉，稍有不慎就會讓自己傾家蕩產，將公司帶入深淵。因此，公司想要更好地存活，更好地發展，就必須重視哪怕是一分錢的利潤，從小的方麵開始積累。
利潤小的公司未必就不能有好的業績。德國著名零售商“阿爾迪”是世界500強企業，企業的創始人是卡爾·阿爾布萊希特和特奧·阿爾布萊希特兩兄弟。憑借著阿爾迪公司，他們在歐洲富豪排行榜上屢屢攀升，並在美國《福布斯》富人榜上的排名也急速躥升。2004年，在他們的財富達到巔峰的時候，以268億美元的身家，僅次於比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特，在世界巨富中名列第三。
阿爾布萊希特兄弟出生於德國埃森市的一個礦工家庭。第二次世界大戰結束之後，兄弟倆接手了母親經營了多年的雜貨店。母親的雜貨店原本以賣奶酪為主，不過，阿爾布萊希特兄弟卻不想再買奶酪了，於是他們把雜貨店改成了一個超市，並且命名為“阿爾迪”。
當時，無論從麵積還是商品種類上看，阿爾迪超市比原來的雜貨店也強不了多少。但是，阿爾布萊希特兄弟在經營思路上做了很大的調整。阿爾迪超市最大的特點就是便宜。由於貨物的價格極其低廉，阿爾迪超市開始受到德國低收入家庭和外國留學生的歡迎。超市每天人滿為患，兄弟倆的資本越積越多，不久之後，阿爾迪就從一家小超市變成了連鎖店。
不過，因為價格實在過於便宜，很多人曾經在心中對“阿爾迪”的貨品質量產生了懷疑和偏見，甚至認為拎著阿爾迪的購物袋在大街上行走是件很讓人丟麵子的事。於是，阿爾迪在保持廉價的前提下，不斷調整商品結構、檔次，逐漸扭轉了自己的企業形象，終於解決了這個問題。
經常會聽到有人抱怨說，市場飽和，競爭激烈，無錢可賺。事實並不如此，積跬步，方能致千裏，積細流，方能成江海。看看阿爾迪，他們在每一件商品中的利潤空間也許隻有十分之一甚至百分之一，實在少得可憐，但阿爾布萊希特兄弟卻也是實實在在地用這一丁點的利潤把阿爾迪做成了世界500強企業，這難道不值得我們去學習，不足以給我們以啟發嗎？一家公司隻有調整心態、立足長遠，放棄日進鬥金的陳舊思維，抓住每一個機會，老老實實地賺取一分一厘，哪怕細微到極點的利潤，積少成多，才能越做越大，越做越強。
不過，隨著利潤空間的逐漸降低，公司要試著去改變自己的運營和管理方式。我們沒辦法左右市場的趨勢，但我們可以管理好自己，隻要公司能夠在管理和運營方麵不斷壓縮自己的成本，也同樣可以拓展利潤空間，保證贏利。要知道，在很多時候，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度大得多，成本降低10％，公司的利潤空間就可能增加20％甚至更多。一分錢的成本減少卻能帶來幾分錢的利潤增加。因此，抓好公司在管理和運營上麵的每個細節，降低成本，才是保障公司贏利最好的辦法。
戴爾是世界著名的電腦公司，在全世界都擁有相當的市場占有率。2001年，戴爾計劃在未來兩年到兩年半的時間裏，通過壓縮成本的方式減少30億美元的支出。當時，總部給經理人的任務是打造“更高的利潤指標，更低的運營成本”。
2002年，戴爾公司又製訂了10億美元削減成本計劃，這次削減成本的重點方向是運營流程等方麵。戴爾公司總部給旗下的客戶中心下達了在外人看來根本不可能完成的任務，但是這樣一來，削減成本的壓力就被傳遞到了每個“戴爾人”的身上。