史蒂夫·鮑爾默是微軟公司首席執行官。在這個卓越的企業中，如果說比爾·蓋茨是戰略家，那麼鮑爾默就是行動家，而且這個行動家的執行力是無與倫比的。而這無與倫比的執行力，就是靠他的自律來維持的。鮑爾默在工作上異常嚴厲，但他並不是那種隻會嚴格要求別人的領導者，他深諳律人必先律己的道理。他要求別人努力工作，也是先從自己做起，他本身就是個典型的工作狂。
同時，他還認為，如果一個經理人經常說空話，每次說出來的都隻是一些理論，就不可能得到員工的尊重。要求員工做到的，自己就必須先做到，所以，在微軟裏沒有高高在上這類的管理層級，也沒有具體的什麼事都不做，隻分派員工去做的純管理經理。
勤奮，一直是鮑爾默實踐管理的原則。他要求微軟的經理人對公司的事務要了如指掌。所以，他孜孜不倦地關心著微軟的每件事情、工作的每個環節，成為了員工的榜樣。
史蒂夫·鮑爾默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都關心員工，讓員工感覺到微軟是一個大家庭。他從不忽視自己的責任，在生活上很關心員工，他經常提醒員工不能因為工作而透支自己的健康，又親自下令人力資源部門和各級主管製定切實可行的康樂保健措施，保護員工的健康。他認識每一個微軟的員工，能專注地傾聽他們的意見，讓每個人都覺得自己很重要，讓微軟形成了一種親密無間的家庭氛圍，全體中層領導者在他的帶動下都非常關注員工的生活，比如員工家裏有事情，像交電費、水費、交通罰款單等，如果沒有時間的話，可以讓公司代交；員工有一些困難，需要公司幫忙時，公司會馬上幫助解決。
任何一家企業想要成功，都必須有一個像史蒂夫·鮑爾默這樣嚴於自律的領導者，他們就是自己最嚴格的監督者，無論什麼要求，都先從自己做起。這種自律，最能讓員工受到感染，最能幫助領導者建立威信，這也正是三洋公司的總裁井植薰“欲律人，必先律己”的精髓所在。
由山羊領導的獅子是永遠也打不過由獅子領導的羊群的。作為企業的領導者，不能隻滿足於分派任務，一定要身體力行、嚴於自律，才能帶領公司突破困境，實現公司的目標，所以，領導者一定要知道律人必先律己。
榜樣的力量永遠是無窮的
在一個公司中，管理者是員工們的榜樣。製度作為大家共同遵守的準則，對管理者的要求遠勝於普通員工。管理者隻有在製度下身體力行、以身作則，才能維護自己在員工們心目中的威信，才能讓下屬自覺地遵守製度。
許多員工眼中的管理者都具有某種他人所沒有的特質，若你不具備某種獨特的風格，就很難獲得員工們的尊敬。在此特質中，最重要的即在於管理者的“自我要求”。你是否對自己的要求遠甚於對員工的要求呢？你會偶爾站在客觀的立場為對方設身處地地想想嗎？這種態度與涵養是身為管理者所必備的。
員工服從管理者的指導，其理由不外乎下列兩點：一是因為管理者地位高、權力大，不服從則將遭受製裁；二是因為管理者對事情的想法、看法、知識、經驗較自己更勝一籌。
這兩個條件無論缺少哪一個，下屬都將叛離而去，而其中第二點尤為重要。因此，作為一個管理者應當時刻不忘如此地反省自己：“我的各方麵能力比不比員工強？想法、看法以及做法是否比他們優秀？我應當怎樣做才能更出色？”“在要求員工做一些事情之前，我是否應先負起責任，做好領導工作呢？”“我是否太放縱自己了？要求別人做到的，我自己有沒有做到？”
優秀的管理者對自己的要求遠甚於員工，優秀的管理者常會站在客觀的立場設身處地地為員工著想。一天到晚為自己打算的人，絕非一個優秀的管理者。
讓人遺憾的是，多數管理者總是忽視或沒有能力做到“自我要求”，錯誤產生時總是喜歡歸咎於他人。一些荒謬透頂的事，他們做起來會感到特別安心。比如，一個公司必須開發新產品，趕緊召開員工大會，一個無能的管理者常為自己大腦空空而坦然，卻在抱怨別人：“這些家夥盡是窩囊廢，竟然拿不出一個新構想！”其實，新構想不能全靠員工去構思，身為管理者應該先動動腦筋，先製定一個框架或先指明一個方向，然後再要求員工全力籌劃，這樣靠著雙方的努力才能順利達成目標。如果隻是把責任全部推給員工，即使事情做成功了，也會失去員工對他的信任。要知道，如果員工在心裏對一個管理者沒有什麼信任可言，那麼就別想讓他們再很好地服從他的管理。
有句老話“善為人者能自為，善治人者能自治”。一個公司的業務能否在激烈競爭的潮流中得到發展，關鍵之處還在於管理者是否有正確的自律意識。管理者隻有身體力行、以身作則，才能建立起人人遵守的工作製度。比如說要求公司的職員遵守時間，管理者首先要做出榜樣；要求員工對自己的行為負責，管理者也必須明白自己的職責，並對自己的行為負責。
領導者總是員工目光的焦點，這就要求領導者在企業裏做好表率，為下屬樹立榜樣。榜樣的作用非常重要，因為人們更多的是通過自己的眼睛來獲取信息，他們看到管理者做的比聽到他們說的效果要大得多。管理者所說的要與做的一致，比如老板規定上班時間從上午9點至下午5點，而自己10點才露麵，4點就沒影兒了；將別人的錯誤拿來與大家討論，自己的錯誤卻從不提起，還希望自己的行為有感染力，那下屬就會困惑了。好的領導者必須懂得，要求員工做到的事，自己必須首先做到，如果連這點都不能做到的話，就很難取得員工的信賴和認可。
日本本田技研工業總公司的創始人和總經理本田宗一郎對屬下要求一向非常嚴厲。他一看見下屬有的地方做得不對，立馬就會對其進行批評，哪怕是當屬下做事沒有創新思想的時候，也會和做錯事、闖大禍的人一樣受訓。有時，他的屬下根本就不明白是怎麼回事，就會遭到劈頭蓋臉的一頓訓斥，簡直就是一頭霧水，大家都認為他可能是瘋了，但事後本田宗一郎還是會告訴下屬訓斥他們的原因。有時他還會馬上反省，會在臉上露出有點對不起的表情。盡管如此，下屬們並不討厭他，反而會更加地佩服他，因為本田宗一郎都是自己率先去幹棘手的事兒、艱苦的活兒，親自做示範，無聲地告訴大家，你們也要這樣幹。
1950年，也就是藤澤武夫進入公司的第二年。有一天，為了談一宗出口生意，本田宗一郎和藤澤武夫在濱鬆一家日本餐館裏招待外國商人。外國商人在廁所不小心弄掉了假牙，本田聽說後，二話沒說跑到廁所，脫光衣服跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，撈了好一陣子，假牙找到了。打撈出來後，本田宗一郎將假牙衝洗幹淨，並做了消毒處理。假牙失而複得，本田拿著它又回到宴席上，高興得手舞足蹈，這件事讓完全失望的外國人很受感動，藤澤武夫目睹了這一切，認為一輩子可以和他合作下去。
美國大器晚成的女企業家玫琳凱在這個問題上更有自己獨到的見解。她認為，管理者的行為就是下屬們的行為，稱職的管理者應以身作則。例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線了如指掌，這項工作並不複雜，它隻是一個如何做準備工作的問題，但是，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。無法想象一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，這樣的銷售主任隻能在會上要求眾人“照我說的而不是照我做的那樣去做”。
作為一個管理者，你重任在肩，你的職位越高，越應重視給人留下好的印象，因為管理者總是處於眾目睽睽之下，所以你在采取行動時務必要考慮到這一點。以身作則吧，過不了多久，你的下屬就會照著你的樣子去做。
對領導者而言，能夠成為下屬的榜樣並非易事，要靠自己平時的工作技巧才能做到。
以身作則不是整天在下屬麵前喊喊口號就可以了，真才實學永遠比口號更重要，且更能讓自己的下屬欽佩有加。
作為企業的領導者應該永遠記住這句話：領導者是被學習的榜樣，不是被讚揚的對象。給別人樹立學習的榜樣遠不是一件容易的事情，意味著必須時刻不斷加強個人品質的修養。
樹立榜樣就意味著去發展諸如勇氣、誠實、隨和、不自私自利、可靠等個人品格特征。為別人樹立學習榜樣，也意味著堅持道義的正確性，甚至當這種堅持需要付出很高代價的時候也得堅持。
作為一個企業的領導者，你的下屬將永遠把你看做他們的領導者，看做學習的榜樣。由於你自己能夠履行上司的義務並能以身作則地表現出榜樣的風範，你的下屬就會尊敬你，為你而感到驕傲，而且會產生一種想達到你那樣高的境界的強烈願望。
要想培養良好的自律性，成為員工的表率，最好能參照以下兩點建議身體力行：
1．樂於接受監督
據說，日本“最佳”電器株式會社社長北田先生為了培養自己員工的自我約束能力，自己創立了一套“金魚缸”式的管理方法，他解釋說，員工的眼睛是雪亮的，管理者的一舉一動，員工們都看在眼裏，如果誰以權謀私，員工們知道了就會瞧不起你。“金魚缸”式的管理就是明確提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，就把每個人置於眾人監督之下，每個人自然就會加強自我約束。
2．保持清廉儉樸
作為一個公司的管理者應該清楚自己的節儉行為，無論大小都具有很強的導向作用，管理者的言行舉止是員工關注的中心和模仿的樣板。王永慶曾說：“勤儉是我們最大的優勢，放蕩無度是最大的錯誤。”他是這樣說的，也是這樣做的。在台塑內部，一個裝文件的信封，他可以連續使用30次；肥皂剩一小塊，還要粘在整塊肥皂上繼續使用。王永慶認為：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用。這不是小氣，而是一種精神、一種良好的習慣。”
隻有不斷地反省自己，高標準地要求自己，才能樹立起被別人尊重的自我形象，並以其征服手下所有的員工，使他們產生尊敬、信賴、服從的信念，從而推動工作的發展。