第三章 頭狼眼光——選賢任能，馭狼有術
商戰慘烈，需高瞻遠矚，出奇製勝；內部管理，宜選賢任能，唯才是舉。馭人之術，當洞若觀火，隨機應變，如若死守一策，拘泥一法，必然作繭自縛，死路一條。唯有勤於觀察，善於思考，精於知人善用，永不滿足於一己之見、一得之樂，方可物盡其用，人盡其才，爭得優勢，成就頭狼霸業。
頭狼法則之五 練就識才的慧眼
人才是成敗的關鍵
頭狼明白，要想捕捉到獵物，鞏固自己的領導地位，就必須依靠身後的狼群。因此，在它的領導下，狼群內部遵循著一種規則，它們不會無故地相互殘殺，消耗內力，而是和諧一致，同心協力去追求共同的利益。若僅憑頭狼個體的力量去單打獨鬥，是絕對無法雄霸一方、存活下去的。
一個人的力量終究是渺小的，隻有將大多數人的力量集中在一起，才能凝聚成巨大的力量。於是，很多頂級世界富翁開始了對財富的探索，他們開始創建自己的公司，凝聚大多數人的力量，當這些人齊心合力凝聚在一起的時候，就是他們為自己創造價值的時刻，美國聯邦快遞的總裁弗雷德·史密斯就深諳這一點。
出身美國海軍陸戰隊的弗雷德·史密斯退役後開始了他的快遞運輸事業，盡管這一事業起初並不被人們看好。但是後來，聯邦快遞已經建立了全球首屈一指的快速交付網路，業務遍及全球211個國家，擁有超過660架貨機及95000輛貨車，並且在全球聘用超過21.5萬名員工和獨立承包商，每天平均處理500萬貨件。
弗雷德·史密斯自己認為，他的成功是因為他創造了聯邦快遞的品牌管理，其秘訣就是萬事以“人”為主。在聯邦快遞內部，無論是新來的快遞業務員還是高級的管理階層，都一律稱呼他們的董事長為弗雷德。弗雷德·史密斯認為，一名成功的企業家必須做到能夠與員工順暢地交流。他說：“我可不想讓員工整天盤算著怎樣做最少的工作而又不被解雇，我希望他們想的是怎樣盡全力把工作做得最好，能達到這一目的的關鍵是溝通和反饋，使我們形成一個強有力的團隊。員工們想知道公司對自己的期望和自己應該怎樣去做，他們必須擁有考評表，而且他們希望知道那裏麵記載了什麼，以及那對自己意味著什麼。因此我們設定了許多獎勵計劃、利潤分紅，以及許多內部提升製度，這些事情都很簡單，隻是為了告訴員工他們做得不錯，同時你也必須與你的員工溝通，並且保證他們理解他們正做的事情的意義。我們總是告訴我們的員工：你所從事的是曆史上最重要的商業，你每天在不停遞送著的物品不是沙子和瓦礫，它可能是某個心髒病患者的起搏器、治療癌症的藥品、飛機的零件，或者是決定一件案子審判結果的法律證據。”
弗雷德·史密斯認為團隊意識的培養和貫徹能使公司成員之間更加團結，強烈的團隊意識也幫助他成為一名成功的企業家。弗雷德·史密斯身體力行，每天用四分之一的時間來解決人事問題，他說：“我相信員工的奉獻精神是來自機構的管理層對其下屬承擔義務的言傳身教。”
弗雷德·史密斯主要的目標是盡可能授權員工處理及決定一切事宜，他說：“當員工知道自己被公司寄予厚望、成績突出者會受到獎勵、相信公司會接納他的建議並允許將自己的想法實施於工作中的話，我相信員工的工作成果一定會是不同凡響的。”
為了強化員工的團隊意識，發揮其最大的工作潛力，弗雷德·史密斯想方設法讓員工知道公司對他們的期望和信任，弗雷德·史密斯倡導公司為全體員工提供培訓課程，每時每刻，聯邦快遞都有3％到5％的員工在接受培訓，它在員工培訓方麵的花費每年約有1.5億美元，成為美國在培訓方麵投入最大的企業之一。
弗雷德·史密斯的這一係列措施都取得了顯著的效果，也得到了很高的評價，曾經擔任美國田納西州參議員的霍華·貝克評論道：“聯邦快遞的空前成功有賴於多種因素，但最重要的是所有員工所表現出來的群策群力的精神和態度。”讓我們接著往下看。
弗雷德·史密斯非常重視從內部提升人才，那些自信能做好自己工作的員工通常都能成為傑出的經理，弗雷德·史密斯認為這樣的方式能使員工工作更賣力。在聯邦快遞內部，原來從事卸貨員、機械維護員、貨件分發員、速遞業務員、司機以及檢查員工作，由於表現出色被提拔到管理層的員工比比皆是。後來以兼職形式加入公司的大衛·羅伯特，由於熱情苦幹、全心投入的精神而不斷被提升，後來成為美國操作部的高級副總裁。他凡事親力親為，也很清楚下屬6萬名員工的工作範圍，他說：“我經常深入基層，這使我在做決定時能顧及員工們的感受，同時，也使他們明白大家處在一個團隊之中。”
除了用平等而廣泛的提升機會來鼓勵員工外，聯邦快遞還設立了一係列的獎勵製度。弗雷德·史密斯要讓員工明白，隻要努力工作，就有得到獎勵的機會。此外，弗雷德·史密斯還發明了一個最受員工歡迎的方法，就是聯邦快遞所有的飛機都以員工孩子的名字來命名，員工們為了將他們寶貝兒子或女兒的名字噴塗在飛機上，把自己寶寶的名字交給公司，每次有新飛機加入飛行隊伍時就會抽簽決定以哪個寶寶的名字來命名飛機。
透過這些事例的分析，我們不難看出，弗雷德·史密斯深諳管理之道，他懂得依靠全體員工的力量來壯大和發展公司。可見，對於一家企業或公司而言，發現、管理和使用人才都是十分重要的。人才結構合理、人力資源充足，是一個企業興衰成敗的關鍵。讓我們再來看一個事例。
當年，在日本東京到大阪段鐵路的千林車站附近，一家麵積隻有50多平方米，以經營醫藥和銷售食品為主的“大榮”商店開張了。創業之初，僅有13名店員。然而，由於經營有道，在15年之後，這家商店的年營業額超過了1 000億日元，一躍成為日本零售業銷量最大的公司，榮登日本零售業霸主的寶座。從此以後，它在世界商業零售業中的名氣越來越大。“大榮”的創辦人就是現任日本大榮股份有限公司董事長的中內功先生。在日本，中內功享有“超級商人”、“流通革命的旗手”等榮譽稱號。中內功成功創業的主要因素是，他善於發現和使用人才。
在人才培訓方麵，他根據自己在軍隊時的經驗，推出了一套發揮主任級骨幹作用的“下士官經營法”，即發揮各基層營業小組負責人的作用，充分調動他們的積極性和創造性。隨著業務的不斷拓展，中內功深知公司內部人才嚴重缺乏。每當在公司業務拓展的重要時刻，他總是積極從各方麵招納賢才，聘用管理方麵的能手。
中內功大量招聘大學畢業生，從中擇優錄用，並根據他們各自的優勢，將其安排在適當的崗位。如今，中內功招納的這些賢才已在各級部門擔任重要的職務，很多已成為業務方麵的骨幹，對大榮股份有限公司的發展起到了不可估量的作用。
大榮公司有職工14000多人，中內功十分重視對他們的培訓工作。每年除了派遣1000多名職工到海外參加十分嚴謹的培訓以外，中內功還從個人的財產中拿出180億日元的巨款，創辦了日本第一所“交通大學”，讓學員們學習古典經濟學、近代經濟學、商品學和消費心理學等課程，以培養商品生產和銷售方麵的專門人才。
正是由於中內功善於發現、使用和重視人才，因此他才取得了事業上的巨大成功。隻有那些能夠網羅人才，並善於使用人才者，才可以創造事業上的成功，鑄造千秋功業。
古人雲：“千軍易得，一將難求。”這句話道出了人才在企業發展過程中的重要作用。尤其是當今時代，對於企業領導者來說，其他因素固然也很重要，但如果忽視人才的重要性，不能合理使用人才，企業就無法生存與發展，更不會在競爭中脫穎而出，永遠立於不敗之地。
要想成功創業，就一定要善於發現和使用人才，同時要根據內部發展狀況和外部環境的變化，適時進行人才的淘汰和更新。如果忽視或放鬆了這些工作，就可能會被激烈的社會競爭所淘汰。
欲圖霸業，善用人才
頭狼作為狼群首領的高明之處就在於，它能發掘群體中每一隻狼的聰明才智，並且將集體的智慧發揮到極致。頭狼明白，狼群是自己地位存在的基礎，群體中的每一隻狼都是無比重要的，自己要想捕獲獵物或者成就霸業，就必須依靠身後的狼群。因此，頭狼總是能使狼群和睦相處，緊密地團結在自己周圍。
一個優秀的領導者，不會總是把所有權力都掌握在自己手中，不論大事小事，一律獨斷專行。畢竟個人的時間、精力以及能力都是有限的，領導者無法事事參與、麵麵俱到。我們知道，軍隊裏的將領，往往都不會親自衝鋒陷陣，他們的才能在於運籌帷幄，調兵遣將，將自己手中的將才運用到極致。談到用人之道，清朝後期的“紅頂商人”胡雪岩可稱得上是一個佼佼者。
在用人這件事上，胡雪岩一直奉行“放手使用，用人不疑”的原則。一般來說，隻有那些關係到事業興衰成敗的大事由他來做主，除此之外，那些繁雜瑣碎但也很重要的事情，他總是放手讓屬下去做，從不隨意幹預。在阜康錢莊剛剛開辦的時候，他認定延聘的錢莊檔手劉慶生可以料理生意事務，於是幾乎完全放手讓他去做。
劉慶生上任後所做的第一件事，就是招聘錢莊夥計。他知道，招聘夥計是一件大事，必須請示胡雪岩。按照胡雪岩的用人原則，既然已經聘用了劉慶生，就盡管放手讓他自己做主。因此，在回答劉慶生時，他沒有提出任何具體人選，隻是讓劉慶生遵循“看了人再用，不要光看麵子”的原則去選拔。劉慶生為胡雪岩對自己的信任深受感動，最終聘用了許多優秀的店夥計。
在用人方麵，胡雪岩還重用過古應春。在生絲銷洋莊的生意上，他幾乎將找買主、談價錢、簽協議等事務都交給古應春處理，而自己則把精力投入到剛剛興辦的軍火生意上。
劉慶生與古應春都是胡雪岩的得力助手，胡雪岩對他們一直堅持自己的用人原則。除此之外，對老實巴交的老張，他也是如此。當初，老張在妻子和女兒的再三鼓勵勸說下，接受了胡雪岩的聘請，準備到湖州開一家絲行。老張是個安分守己、見識不多的人，在創業之初，他既不知道怎麼打開局麵，也不敢拉開架勢，因此遲遲未能付諸行動。
胡雪岩了解到這些情況後，認真對老張進行開導：隻要絲行開張，他們就有進賬，因此要勤要快，不要怕出錯，隻要他胡雪岩在，即使出錯也不會太大。對老張來說，這些話是胡雪岩對他莫大的信任和鼓勵，為他注入了一股強大的創業動力。於是，老張很快就開起了一家絲行，風風火火地經營了起來。
在許多人看來，胡雪岩的用人原則似乎存在著很多不合理之處，認為他的決定未免有些草率，是不負責任的表現。其實，這些看法是極其錯誤的，他們隻看到了事情的表麵，沒有看到本質。胡雪岩的做法是有道理的，他一直強調：上司既然信任你，你就應該大膽行動，若瞻前顧後，錯過時機，影響全局，這反倒是犯了不錯之錯。
在封建社會時期，經商者就已經懂得了正確合理使用人才的重要性。在當今社會，管理者更應該把這件事當做一件大事來做。管理者應該意識到，對人才的充分信任和尊重，比直接的物質獎勵更加有成效。同時，信息的瞬息萬變也決定了下屬獨立決策的必要性。因此，要想早日成就霸業，管理者就必須做到信任下屬，善用人才，這是事業成敗的重要因素。通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇就深諳這一點。
傑克·韋爾奇一向認為：“距離工作最近的人最了解工作，那些做第一線工作的人對如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法。”這正是他能夠提出“合力促進”經營戰略的原因之所在。
為了更準確地了解公司的經營狀況，充分發揮一線員工的積極性，韋爾奇除了自己經常深入基層，走到一線員工的麵前，與他們交流，傾聽他們的建議之外，還要求各級管理人員都要盡量這樣做。
傑克·韋爾奇認為，通過鼓勵全體員工積極參與，會有助於強化通用電氣的業務，同時業務的良性發展又是保障就業機會的最重要前提，他說：“要想利用員工們的力量就要保護他們，而不是坐在他們的頭上，要為他們鬆開束縛，解除他們的管理枷鎖、官僚主義束縛和前進道路上的功能障礙。我想讓每一個人都有發言權，因為通用電氣需要每一個人的想法。現在，不再是某個人駕駛著這艘船，而是大家團結在一起，合力駕駛這艘船。”
為了模糊管理者與被管理者之間的區別和界限，促進大家無拘無束地交流，“合力促進”活動要求不論是管理人員，還是普通員工，在參加“合力促進”活動時，一律穿便裝，牛仔服、T恤衫都行。
“合力促進”的運作方式就如同新英格蘭地區的城鎮會議，每次有40～100名員工被邀請參加，他們完全可以放開談論對公司的看法，討論他們所看到的各種不合理行為，特別是在申請批複、報告、開會和檢查中遇到的一些不愉快的事情。每次活動的主持人，都聘請外麵受過訓練的專業人員擔任，以使員工們放心大膽、毫無顧忌地講出自己內心的想法。
傑克·韋爾奇在其自傳中，記述了他參加家電業務部門組織的一次“合力促進”活動，參加的員工有30人。當時一個工人正在講話，他認為可以對電冰箱門的生產工藝進行改進。為說明自己的想法，他開始描述第二層生產線的部分流程。突然，工廠的車間主任跳起來打斷了他的話。車間主任自己拿起一支筆，開始在寫字板上演示自己的改進意見。韋爾奇還沒太明白怎麼回事時，他已經講完了，並得出了自己的結論。很快，他的改進方案被接受了。
看到兩名工人為改進生產工藝進行爭論，韋爾奇心裏很興奮。他心想，那些剛剛從大學畢業出來的學生們如果麵對這條生產線，他們肯定做不到這一點。而現在，富有經驗的工人幫助公司把問題解決了。
漸漸地，員工們開始忘記自己的本來角色，他們開始大膽地講話了。在後來的時間裏，在通用電氣流傳著千百個這樣的故事。
可以說，一個無法善用人才的管理者所率領的團隊隻是一盤散沙，缺乏凝聚的力量。因此，作為領導者，沒有必要事必躬親，但必須擁有超凡的用人本領。隻有這樣，才能使手下的員工發揮出自己的才能，為企業貢獻最大力量，企業才能永遠充滿活力，霸業才能盡快成功。
管理者與下屬之間，並不隻是被管理與管理的關係。如果我相信他們，善用他們，他們就會覺得自己是事業上真正的一分子，會產生主人翁精神，這有利於他們充分發揮聰明才智，盡心盡力為事業貢獻力量。
物盡其用，人盡其才
頭狼為了狼群的生存，會努力履行自己的職責。它對自己賴以生存的家庭、群體和組織總是傾注著熱情與忠誠，它們共同遊戲、配合狩獵、互相保護，它們生存的目的就是確保狼群的生存。因此，頭狼懂得駕馭狼群的學問，它使每一隻狼都能意識到自己對整個集體的重要性，每一位成員都必須對自己的族群負責，進而發揮每一個狼族成員的獨特作用，以確保種族的生存。
自古以來，凡成大事者都有一個共同的製勝法寶，那就是善於發現與網羅人才，並做到“物盡其用，人盡其才”，也就是具備高強的駕馭他人的本領。正因如此，功成名就者才成就了一代霸業。他們的政績彪炳史冊，英名千古流芳，為後人所景仰與歌頌。同時，其在用人方麵的優秀經驗也成了後世寶貴的財產。
三國時期的曹操，是一位胸懷霸氣的政治家與軍事家，被稱為“亂世之梟雄”。其創建一代霸業的主要因素，就是善於將人才的作用發揮到極致。
剛剛收複關中時，政局尚不穩定，馬騰、韓遂並未歸心。曹操對這一情況了如指掌，便派司隸校尉鍾繇坐鎮關中。為此，馬、韓二人被迫將兒子交給曹操做人質。這樣一來，關中便安定多了。
曹操在農林財政方麵的貢獻也很突出。
棗楓、任峻二人，做事極其認真，曹操就封其為屯田校尉。經過一番精心治理，成效頗大，國家繁榮穩定，人民安居樂業。接著，他又任命衛凱鎮撫關中，令其協助國家理財，盡收官鹽，這一舉措使國家的稅收大大增加，國力大大增強。
孫權占領揚州時，九江尚歸曹操所有，曹操分析了當時政局形勢，決定把九江交給劉賴治理，結果收效頗大。
三單於在代郡(今北京市蕁縣東北)烏丸一帶掠財斂資、驕橫放縱，致使當地民不聊生。他令裴潛前去治理，終使單於俯首帖耳，唯命是從。
草寇在河東(今山西西南)一帶占山為王，燒殺擄掠，無惡不作，曹操派杜畿出任太守，最終擒獲草寇首領，消除當地禍患。
馬超軍馬剛剛歸降又想叛變，曹操就派趙儼為護軍，威懾各部，東遷兩萬多人，作出了合理恰當的安排。
由此可見，曹操的用人幾乎到了出神入化的地步。同時，也正是因為每一位將領都得到了合理的安置，發揮了最大作用，曹操才在群雄爭霸中連連獲利。張遼在合肥大敗孫權，郭淮於陽平抗拒蜀軍，徐晃在襄樊扼住關羽……這些良將都是曹操慧眼辨識出的英才，他們能在一次又一次的戰役中占據優勢，在很大程度上與曹操的用兵計策是分不開的，甚至起到了決定性的作用。
由此看來，管理者僅僅擁有一批優秀人才還不夠，還必須優化人力資源配置。漢高公司在這方麵就有自己獨特的方法。
一、給員工安排理想的工作
興趣是最好的老師，熱愛一項工作才是做好這項工作的前提。員工大多都希望有一個安全、整潔和舒適的工作環境。但如果他們對工作不感興趣，那麼再舒適的工作環境也無濟於事。當然，不同的工作對員工有不同的吸引力，同樣的東西對這個人來說是餡餅，對另一個人可能就是糟糠。因此，管理者應該把主要精力用在判斷人的能力大小和興趣方向上，認真負責地為員工選擇和安排工作，滿足他們的期望。
漢高公司在專業分工的基礎上由總公司綜合調控，了解每個員工的特長、興趣，然後分配工作，使各部門工作協調一致，發揮最大效益。漢高公司從不把有才能的人固定在一個崗位上，每個人都能發揮主觀能動性，而不是像機器那樣接受擺布。
二、給員工公平的報酬
報酬是一項有效的刺激物，無論管理者多麼高明，都必須以物質為後盾，而穩定的工資收入，是員工工作動力的永久源泉。大多數員工都希望他們工作能得到公平的報償，即：同樣的工作獲得同樣的報酬。員工不滿的是別人幹同類或同樣的工作，卻獲得更多的報酬。偏離按勞分配準則是令人惱火的。如果員工認為唯唯諾諾、玩弄手腕和攀附上級就可以加薪的話，在這樣的體係中，員工不會進取，企業也就不會有活力。
漢高公司十分強調員工的工資收入必須依據工作表現而定，論功行賞。每一個員工都對公司的一切成就作出了自己的貢獻，這些貢獻與許多因素有關，如教育水平、工作經驗、工作效率等，但最主要的因素是員工的個人工作表現。他們認為，一個公平的薪酬製度是評價人才的先決條件，工作表現和所得報酬應該是成正比的。因此，為了激發員工工作的積極性，工資差異是十分必要的。
三、給每個員工晉升的機會
多數員工都希望在工作中有晉升的機會，沒有前途的工作會使員工產生厭倦，最終可能導致辭職。如果企業不能為員工提供足夠的升遷機會，多半是因為企業整體或某些部門停滯不前的緣故。這時企業就必須下定決心采取行動，騰出位置，為提拔員工創造條件。
漢高公司的組織結構十分明晰，職工可以獲得關於晉升的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己目前所處的崗位。公司通過基本的和高級的訓練計劃，提高職工的工作能力，並從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。在公司，隻要員工在履行責任中創造性地工作，就能獲得相應的權力，如當某項研究有了眉目而需組織力量進行進一步突破時，公司就授予其全權。一般所授的權力相當於公司的高級主管。人們常讚歎漢高公司是技術本位者晉升的階梯。
四、認可和賞識下屬員工
人與人之間如果保持冷漠的態度，不僅自己活得很累，也會在無意中傷害別人。員工謀求公司的承認，希望自己出色的工作被企業所接受。如果得不到這些，他們的士氣就會低落，工作效率就會降低。他們不僅需要自己歸屬於員工群體，而且還需要歸屬於公司整體，是公司整體的一部分。所有的員工都希望得到公司的賞識，甚至需要與上司一起研究工作，直接從領導那裏了解企業生產經營情況。這種做法有助於拉近管理者與員工之間的距離，使員工感到自己是公司的主人，而不是苦力。
為了較好地評價員工的工作表現，漢高公司經常對員工進行評估，使每一個員工都樹立主人翁意識，使員工體會到公司對他們的重視，以此來提高他們工作的積極性，更好地提高企業的競爭能力，為企業創造更多的價值。
因此，作為一個團隊的管理者，應設法了解團隊成員的不同特點和需求，並以此為立足點，通過一定手段給予他們適當的位置，使他們的需要和願望得以滿足；通過善待每一名員工，以調動他們的積極性，使其主動而自發地把自己的潛能發揮出來。
我必須了解每一位群體成員的特點，安排合適的工作，滿足他們的期望，尊重他們的人格，不讓他們在心理上受到傷害。唯有如此，他們才會充滿激情，才能更好地為我忠心地工作，為群體創造更高的效益，實現我“物盡其用、人盡其才”的目的。
選賢任能，唯才是舉
當一群狼無力對抗強大的對手時，它們就會通知其他狼群前來相助。但兩個或幾個狼群組合到一起形成一個龐大的體係，就會出現“群狼無首”的局麵，由誰領導群狼成了問題。
在這種情況下，狼不會為了爭當頭領而勾心鬥角，無情地對同伴發動進攻，而會根據每隻狼在平時的表現進行分析，最後選出一隻公認的實力較強的作為頭領。無論這隻狼之前的地位與出身如何，隻要它具備領導群狼的才能，就有資格成為頭狼的候選者。
在一個不由家族統治的狼群中，選舉頭狼的方式是很公正、很合理的。在選舉過程中，群狼運用了“選賢任能，唯才是舉”的選拔原則。同樣，在組織管理中，領導者也應該學習狼群的管理方式，隻有如此，組織才會有不竭的發展動力。在這一方麵，曾國藩就有很多獨到之處。
曾國藩一貫遵循“不拘一格，唯才是舉”的選拔人才方法。在選拔人才時，他往往打破資格限製，提拔重用那些具備真才實學又品德高尚的人。在湘軍中，分統湘軍內外湖水師的楊載福、彭玉麟，就是曾國藩分別從行伍和廩生中提拔上來的。
在興辦洋務期間，曾國藩有一位得力幹將，名叫薛福成，此人也是他通過“不拘一格，唯才是舉”的求賢方式選拔出來的。當時，曾國藩初任兩江總督，親自主持在古城金陵恢複已中斷12年之久的江南鄉試。鄉試結束後，曾國藩收到署名為“江蘇無錫落榜秀才薛福成”呈送的治理兩江方略《上曾侯書》，書中提出“養人才、廣墾田、興屯政、治撚寇、澄吏治、厚民生、籌海防、挽時變”八項建議，每項建議中都附有具體的實施方案。整篇文章條理清楚，文句通順，見解獨到。曾國藩對此大加讚許，很快就召見了他。談話間，曾國藩得知薛福成飽讀詩書，不僅胸懷“治國平天下”的遠大抱負，而且具有改革內政外交的真才實學，因而不嫌他是個落第秀才，當即攬其入幕。