曾國藩選人“不拘一格，唯才是舉”，因此連連獲得得力助手，除薛福成外，重用容閎是他用人原則的最佳體現。
容閎是一位愛國者，對清朝廷的腐朽、反動統治極其不滿，而對太平天國十分同情。他是位留美學生，畢業回國後，拜見了洪仁玕，並向太平天國提出“建立一支良好軍隊、一個良好政府以及設立銀行、學校”等7條建議。洪仁玕很感興趣，但幾天後卻婉言拒絕了這些建議。容閎感到痛心，離開天京，投身商貿活動。一日，他收到安慶朋友的來信，邀他前去曾國藩在安慶的軍營敘談。
容閎知道，自己曾投奔太平天國，曾國藩可能會因此加罪於他。因此，他提心吊膽地來到曾國藩的軍營。可出乎意料的是，曾國藩親自接見他，非但沒有加罪，反而以禮相待，並主動征詢、虛心采納他的興國良策。容閎提出向國外采購機器設備、開辦機器製造廠等建議，曾國藩欣然接受，並委托他主持操辦。後來，他又提出派少年兒童到美國留學的建議，曾國藩對此也大力支持。
唯才是舉的選拔原則，直到今天仍被廣泛應用。我們來看企業管理中的一個例子。
當年美菱集團的前身轉產冰箱的時候，缺乏設計人才。這時，一個外粗內秀的普通員工範賢龍帶著自己畫的圖紙，闖進了美菱老總張巨聲的辦公室：“廠長，我會畫圖，會設計，我可以幹給你們看。”
“你能做我當然支持你，給你3套模具設計任務，9天完成。”張巨聲當場表態。
結果第8天上午10點，範賢龍就把全套設計圖紙交給美菱集團的總工程師審定，一次通過。
張巨聲二話沒說，立即把小範從崗位工人提升為技術員。
張巨聲有意識地培養範賢龍，鼓勵他上夜大，派他出國，一次次給他下任務，壓擔子。
“廠長，既然你讓我幹，幹了我就不會退下來!” 範賢龍說。
有一次，廠裏引進了意大利梅洛尼公司的冰箱生產流水線，範賢龍負責組裝，包括對老生產線進行全麵規劃改造。那些盤根錯節的地下涵道、供水管道、微機電纜、地溝和排氣管等非常複雜，但範賢龍卻完成得十分出色。地麵的部分，他也巧設計巧安排。
後來，工人出身的範賢龍從施工現場總指揮提拔為工程師，晉升兩級工資，還破格提升為科研所副所長，連他自己都承認：“張總隻認才，不認人。但是，像我這身份、這學曆受到這樣的重用，整個合肥市也就這麼一個。”
其實，在美菱集團，經張巨聲提拔起來的領導骨幹有很多，張巨聲從不搞什麼按資排輩，隻要是人才，他就提拔。正因為他的這一舉動，美菱集團積聚了一大批賢才良將。
在高科技產業中，沒有學曆、資曆不夠的人能被提拔上來的很少，像美菱這樣破格提拔人才的企業簡直是鳳毛麟角，因此才顯得難能可貴。事實證明，張巨聲的舉動雖然冒險，卻收效頗豐。
的確，每一位領導都想擁有一批精英，但領導者必須首先使自己成為“伯樂”，能夠慧眼識英才。然而，發現人才並不像挑選商品那樣簡單易行，它需要領導者擦亮眼睛、仔細觀察、開動腦筋、認真思考，隻有這樣才能作出正確的決定，選拔出優秀的人才。那麼，優秀的人才應該具備哪些素質呢？我們不妨來總結一下。
一、高度的敬業精神
高度的敬業精神是每一位勞動者都應具備的最基本的道德品質。一個人如果沒有高度的敬業精神，即使才華橫溢也無法發揮其所有才能，當然也不能為自己所從事的事業貢獻全部力量。
我們經常看到這種現象，有些員工對企業不負責任，工作起來三心二意、毛手毛腳，或是以職務之便謀求個人利益。更有甚者，因曾與員工或領導發生過矛盾或摩擦，就在暗中與企業作對，為企業的競爭對手提供重要信息，以達到搞垮企業的目的。這樣的人就是地地道道的吃裏扒外的小人，企業裏若存在這種人，必定會遭受損失。
二、較強的工作能力
這是創業得以成功的必要保障。如果每位員工都具備較強的工作能力，那麼創業活動必然能夠蓬勃開展，企業效益也可以得到提高。反之，如果員工工作能力差，並在長時間內得不到提高，那麼企業必然無法收獲良好的經濟效益，進而會影響到其他工作項目的順利進行。
三、良好的團隊精神
當今時代，幾乎每一項工作都需要與他人合作來完成。這就要求企業員工要有極強的團隊精神。假如管理者擁有一批實力較強的創業隊伍，但每個員工都是“獨立主義者”，都不願與他人合作，甚至彼此之間橫眉怒目、勾心鬥角，那麼，工作就無法順利開展，企業也就失去了發展的動力。
四、超強的創新觀念
員工具備創新觀念，企業才有可能開發出新產品、新項目，才能更好地生存與發展，在競爭中立於不敗之地。如果企業員工都是教條主義者，思想保守，做任何事都按部就班，那麼企業便失去了活力，沒有朝氣，無法與對手進行較量，必然在競爭中被淘汰出局。
五、較強的適應能力
適應能力是一個人綜合素質的重要體現。具備較強的適應能力，可以在相同的條件或環境下，先於他人調節好心理狀態，巧妙地處理好自己與周圍人與物的關係。這樣的人，無疑能比他人抓住更多的機會，當然也就能為自己所從事的事業作出更大的貢獻。
六、強烈的求知欲望
這是一個人進取向上的表現。具有強烈求知欲望的人，必定是勤奮刻苦的，他知道自己的不足和需求，能夠積極學習知識進行彌補，必定有遠大的發展前途。
以上是幾種識別人才的方法，如果領導者能夠以客觀的態度加以運用，必然能夠選拔出優秀的人才。隻有選出有用之人，事業才能做大做強，才能取得輝煌的成功。
我的事業必須以人為本，如果脫離了人的因素，一切活動都無法運行。因此，我必須擦亮眼睛，不拘一格，唯才是舉，選拔一些得力幹將。否則，如果下屬盡是一些庸才、蠢材的話，成功就是無稽之談。
馭人之道，攻心為上
為了教狼崽捕獵，頭狼經常冒險活抓羊羔；為了守護洞穴中的狼崽，頭狼會不惜生命與獵人搏鬥；為了狼崽的安全，頭狼常常帶著狼崽轉移住處；為了喂飽小狼，頭狼常常把自己吃得快要撐破肚皮，目的是把肚中的食物全部吐給小狼……
頭狼對它們的天敵和弱小動物是殘酷無情的，但對自己或同伴的孩子卻無比溫柔，始終以無私的關懷去保護它們。
古人雲：“得民心者得天下。”管理者要想創立一番事業，必須懂得心理戰術，具備籠絡人心的本領，能夠征服下屬員工的心。有時候，人心向背直接關係到事業的興衰成敗，是事業能否生存與發展的最關鍵因素。
自古以來，軍師謀士們都善於揣摩他人心理，並能運用恰當的技巧贏得他人的認同或歸屬。他們知道，每個人都是有感情的，而且感情是每個人身心條件中最薄弱的一環。於是，“攻心”便成了他們經常用來征服他人的有力武器。在這方麵，《三國演義》中蜀國丞相諸葛亮可謂傑出的代表人物。
諸葛亮向來以德服人，攻心為上，最為典型的例子，就是七擒孟獲。諸葛亮南征時，考慮到南夷尚未教化，如果以武力將其擊敗，不一定能使其臣服，從而也不能獲得蜀漢南部邊境的長治久安，於是選擇“以德服之、攻心為上”的策略。他知道孟獲在南夷威望很高，為當地的少數民族和漢人所敬佩，諸葛亮便想活捉他。於是，諸葛亮與蠻王孟獲較量了起來。
孟獲第一次被擒，諸葛亮對他說：“我的主上對你不薄，你為何要發動叛亂？”孟獲回答：“此地被許多人爭奪，而你的主上倚仗強大的勢力把它占領了，並自封為帝。我們世世代代居住在這裏，是你們不講道理，向我們發起侵略戰爭，使我們的人民遭受了禍患。如此看來，怎麼能說我的行為是叛亂呢？”諸葛亮又說：“不論怎麼講，反正你今天已經落在了我們手裏，是失敗者。現在，你是否願意投降呢？”孟獲答道：“我們在地利上處於劣勢，因此讓你們占了便宜。你們這次能夠取得勝利，完全是仗著地利條件，並非是有本事。如今我雖然落在你們手裏，卻無法服輸。”諸葛亮說：“既然你不服輸，那我就放了你，你看如何？”孟獲堅定地說：“如果你肯這樣做，我一定會重整旗鼓，卷土重來。倘若再失敗了，我甘願俯首稱臣。”諸葛亮等的就是孟獲這句話，於是就放了他，準備第二次將他擒獲。
孟獲第二次被擒，並沒有履行自己的諾言，而是大喊不服，對諸葛亮說道：“此次你們能夠取得勝利，並非是因為實力強大，而是因為我的手下自相殘害所造成的。我們雖是蠻人，卻十分精通兵法，如果丞相敢再放我一次，我將帶兵再來與你交戰。倘若我又被擒，一定安心歸降，誓死追隨宰相，為蜀國效盡全力。”諸葛亮按原計劃行事，立即放人，並設宴盛情款待，之後又請孟獲參觀蜀軍軍營糧草，使其明白蜀軍實力雄厚。但孟獲頑固不化，堅持再戰。
孟獲第三次被擒，對諸葛亮說：“這次失敗，是因為我兄弟貪杯中了你的奸計而造成的。如果是我親自前來，我的兄弟打接應，一定可以打敗你們。因此，這次失敗並不是我無能，我不能服輸!”這次，諸葛亮又放了孟獲。
孟獲第四次被擒，仍舊大喊不服。諸葛亮又施一計，假命武士要將孟獲斬首示眾。但孟獲鎮定自若，仍喊著要與諸葛亮決一死戰，以報這幾次被擒之恨。諸葛亮心裏清楚，孟獲並非貪生怕死之輩，隻因為心中不服，才一次又一次請戰。他知道，如果能征服孟獲的心，攻克他的心理防線，便能使其徹底歸降。因此，又放了他。
孟獲第五次被擒，大呼蜀軍的勝利並非靠自己的本事，而是因為他的手下自相殘殺，給諸葛亮帶來了可乘之機。諸葛亮說：“你把我們引入無水之地，又以啞泉、滅泉、黑泉、柔泉四眼毒泉相害，然而，我的軍隊卻安然無恙，這難道不是天意嗎？我勸你還是盡快投降吧，不要再執迷不悟了!”但孟獲仍不肯服輸，請求再戰。
孟獲第六次被擒，狡辯道：“這次是我們自願來送死，仍不算你們的能耐。我們仍舊不服!”諸葛亮問道：“我已擒了你六次，你仍不服，不知要我再擒你多少次，你才心服口服呢？”孟獲答道：“我如果第七次栽在你的手裏，便心悅誠服，從此追隨丞相，永不反叛!”
孟獲第七次被擒後，諸葛亮先吩咐手下人將他和他的將士安排在帳內，以酒食壓驚，又派人對孟獲說：“丞相覺得與你相見是羞辱之事，於是下令放你們回去，等你們再來較量。你們現在就可以走了!”孟獲聽後，道：“七擒七縱，自古以來哪有這樣的事情啊!我雖是蠻人，卻也略知禮義，怎能再做出對不起丞相的事？”
於是，孟獲帶著兄弟、妻子以及宗黨等人，前往諸葛亮的大帳中，跪地謝罪：“丞相心胸博大，對我們有不殺之恩。從此以後，我們不再造反了。您的行為，令我們萬分敬佩，無一不心服口服。”
至此，諸葛亮的心理戰術終於起到了預期的效果，孟獲歸降，蜀漢南部實現了長治久安。可見，作為領導者，若把員工當成“奴隸”或“工具”來使用，那就大錯而特錯了。隨著“人本思想”地位的提高，如今人力資源已越來越被人們所重視。為順應社會趨勢，身為領導者就應像諸葛亮一樣真心實意地去感動他人，這樣才能籠絡人心，擁有一支具有超強凝聚力和戰鬥力的工作團隊。下麵我們來看一個現代企業管理中的實例。
日本“鬆下電器”的創始人鬆下幸之助向來以嚴格管理聞名。在公司的創業之初，為了盡快完成原始資本的積累，趕超對手，鬆下幸之助的嚴格管理可以說是用到了極點，這種方法雖說也達到了鬆下幸之助的目的，但隨著公司的擴張，企業文化的延伸，鬆下幸之助感到僅僅依靠嚴格的管理是無法駕馭公司員工的。於是，他便采取了一種柔性管理的策略——攻心為上。
鬆下幸之助是一個身體比較弱的人，精力不是特別充沛，但是他在管理那麼大的公司時，卻從來不忘記員工的生日。朋友、員工的生日、婚禮，他都親自題寫賀卡。他的親筆題寫使他的賀卡滲透著一種濃濃的人情味。
每年鬆下幸之助自己生日的時候都會收到許多賀卡和賀電，他對這些賀卡和賀電一般都會親自回複以表謝意，他本可以叫秘書打印，但打字的機械味有一種冰冷的拒人於千裏之外的感覺，這是他絕對不會采取的。他的親筆信無論長短，都會增加親切感，使本有的友情得到增進。這是保持良好人際關係和保持個人形象的有效方式。
鬆下幸之助的這一管理思想，既提高了雇員的工作效率，同時又使公司所有的員工都能夠聚成一股勁來謀求公司的發展，收到了簡單的管理所達不到的效果。
鬆下幸之助從他自己一生的奮鬥中深切體會到，善待每一位員工，籠絡人心，充分利用他們的智慧和潛能，就能夠把公司發展壯大。
實際上，管理者就像帶兵的將帥，唯有愛護員工，感情投入，攻心為上，才能受到員工的信任和愛戴，才能調動起員工的工作積極性和創造性。隻有“溫情脈脈”地利用感情的利器打開員工的智慧之門，企業才能創造輝煌。
任何一個人都是有感情的，而且感情是每個人身心條件中最薄弱的一環。我必須學會揣摩下屬的心理，並能運用恰當的技巧贏得他們的認同或歸屬。“攻心”便成了我用來征服員工、發展企業的有力武器。
頭狼法則之六 培養員工的狼性
用製度造就群狼
在狼族中，頭狼為了保證狼群的整體性，會製定一些狼群製度，但是必須征得眾狼的同意，這樣才可以使得製度具有廣泛的狼群基礎。製度一旦確立，頭狼就會自我約束以及管理其他狼，甚至有時候它會依據原則來懲戒部下，懲戒包括咆哮、嗥叫、追逐和撕咬。
這種製度化的管理可以看做是一種狼群文化。同時，這也是狼群具有高度團隊精神的一個前提。
我們可以從狼群的製度化管理中看出製度在優秀團隊建設中起到的功不可沒的作用。所謂製度化，就是群體和組織的社會生活從特殊、不固定的方式，向被普遍認可的固定化模式轉化的過程。製度化是團隊發展、成熟的過程，也是整個團隊規範化、有序化的變遷過程。它應該包括以下幾個方麵。
一、健全的績效考核機製
績效管理是人力資源管理的核心，而績效管理的核心是公平和效率。團隊管理者通過績效管理實現公平與效率的關鍵在於建立科學合理的績效考核製度，操作科學合理的績效評估行動，使團隊成員獲得公平的感覺，同時，使團隊的效率實現最大化。
因此，管理者首先應該從公司的戰略出發，將企業核心能力的培養和提高作為績效管理的重要內容，在此基礎上確定公司的績效總體目標，並將其逐一分解為各個部門的分目標，傳達給每個員工。
目前中國的許多企業都沒有建立完整合理的績效考核製度，有的企業盡管開展了績效管理，但是在開展的過程中遇到了很多問題，影響了績效評估的公正性、客觀性和合理性。那麼，我們該如何進行改進提高，從而健全公司的績效考核製度呢？下麵幾個問題是公司在績效評估過程中必須避免的。
1. 隻是員工的直接領導對員工進行評估
我們在工作中都會感覺到，經理與下屬的直接接觸並不是很多，即使接觸也是在一些正式場合，對員工工作情況的掌握是很有限的。有時候經理並不知道團隊對成員工作的要求，這就使得經理的評價標準不太客觀。員工如果對考核結果不滿意，就很容易產生負麵情緒，感到不滿。
2. 工作績效考核的標準不穩定
在公司中，一些部門人才濟濟，競爭激烈，員工獲得一個高等級的評價很不容易，而有的部門員工普遍水平不高，同樣能力的人會得到很高的評價等級，這是很不公平的。
3. 評估者個人的價值觀和偏見影響績效評估
在一些調查中發現，一些主管人員為了保持部門內部的一團和氣，減少部門或團隊的矛盾，在員工績效考核過程中采取“輪流坐莊”的方式，讓每個員工輪流得到最高等級的評價。長此以往，每名員工的績效考核結果都差不多，結果使得工作成績出色的員工在評估中受到壓製，從而挫傷了其積極性。
4. 領導高人一等的位置降低了績效評估的效力
領導以高高在上的姿態品評員工表現，結果降低了員工對績效考核係統的認同程度，也妨礙了主管人員與下屬關係的發展。為了克服這類現象產生的不利影響，比較好的方法是把幫助員工發展的麵談、關於員工薪酬和工作安排的麵談分開進行。在談話過程中，考評者要本著謙遜的態度同員工展開心平氣和的交流，了解員工的需求和員工對自己的客觀評價，並對員工的優缺點進行表揚和糾正。
二、恰到好處的激勵機製
李嘉誠說過：“如果我們一直都激勵屬下做正事、做好事，他們也就沒有時間去做壞事，走歪門邪道了。”可見，團隊管理者應該隨時對員工進行正麵激勵，掌握多種有效激勵團隊成員的方法，以使得團隊成員充滿自信，發揮內在潛能。
激勵是調動員工積極性、創造性的一種最好的方法，它的作用和產生的效力是巨大的。但是需要強調的是，在激勵操作過程中管理者必須把握好一些原則。
1. 保持公平公正
激勵機製的公平公正是一個非常關鍵的問題，處理好了，不僅可以激勵個人，還可以帶動整個部門的士氣，否則就會出現團隊成員互相攀比、攻擊的情形，產生很多不利影響。
2. 力爭實事求是
管理者在激勵操作過程中，要根據客觀實際情況，施以相應的激勵，不要因為想樹立典型和團隊明星而盲目誇大實際情況，因為員工的眼睛是雪亮的。隻有處理得客觀恰當，才能夠有效調動下屬的積極性，達到鼓舞士氣的效果。
3. 完善領導者的角色
在團隊中，管理者所發揮的作用將直接影響到團隊整體活動的成敗。作為團隊核心，管理者必須非常重視自身角色的完善，必須擁有比較深厚的理論知識，具有敏銳的市場嗅覺和團隊凝聚力，能夠及時掌控各種市場信息，並分析和提取有價值的信息以製定相應的發展決策。
三、靈活有效的應變機製
有一些團隊管理者認為，培養員工的團隊精神，就是要求每一個成員犧牲小我，成就大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義。這種認識是極其錯誤的，團隊管理者應該正確對待成員的個性，強調團隊對個性的尊重和結合，製定一套完善而有效的應變機製。
團隊的業績來自哪裏？從根本上說，首先來自團隊成員個人的成果，其次來自於團隊集體的成果。一句話，團隊所依賴的是個體成員的共同貢獻而得到的實實在在的集體成果，這裏恰恰不要求團隊成員犧牲自我去完成同一件事情，而是要求他們都發揮自我去做好某一件事情。也就是說，我們不可忽視的是團隊高效率的培養、團隊精神的形成，其基礎就是尊重個人的興趣和成就。
世界因不同而豐富多彩，人類因差異而個性紛呈。我們需要在區別對待團隊成員不同個性的基礎上，利用這種差異，進行優勢互補，從而優化人才結構。
總而言之，製度猶如火車的軌道，是管理者用來規範員工行為的準則。領導者隻有把規範化和製度化相加，才能培養出員工的狼性，造就一支優秀的團隊。同時，團隊成員行為的規範化和有序化，才能使員工的行為朝著管理者期望的方向發展。
在成就事業的征途中，我深知企業製度對提高企業核心競爭力的重要作用，我必須用健全的績效考核機製去評估員工的工作，用恰到好處的激勵機製去提高員工的積極性，用靈活有效的應變機製取長補短。因為我知道，隻要我們的製度不是僵冷的教義，我們的團隊精神和目標就不是空洞的噱頭。
沒有紀律，便沒有了一切
狼時時刻刻麵臨著各種危險，但它們總是能夠存活下來，其主要原因就在於狼是一種群居動物，在狼群內部有著嚴明的秩序、自覺的紀律和明確的行動目標。
毋庸置疑，狼族是群居動物中組織性最嚴密、最講秩序的族群。它們的這種紀律是自覺紀律，已經成為狼族的自覺行動，它們就是靠著這種自覺紀律成為了草原上的霸主。
一個團結協作、富有戰鬥力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。同樣，一個積極主動、忠誠敬業的員工，也必定是一個具有強烈紀律觀念的員工。可以說，紀律，永遠是忠誠、敬業、創造力和團隊精神的基礎。對團隊而言，沒有紀律，便沒有了一切。
紀律是什麼？紀律就是服從，下級服從上級、部門服從公司、公司服從集團。令行禁止，決定的事和布置的工作必須有反應、有落實、有結果。服從是任何一個團隊成員的基本素質，也是管理者對所有下屬員工的基本要求。關於這一點，物美集團是最好的例證。
紀律是嚴格遵守各種規章製度，貫徹各種會議決議，執行集團、公司製定的預算、計劃、通知，這是物美所有幹部員工必須履行的職責。當然，自律是紀律的重要組成部分。幹部必須帶頭遵守有形的規章製度和無形的企業文化，這是貫徹紀律的關鍵。任何幹部、員工都不得將個人、親屬、朋友、小團體的利益淩駕於企業利益之上。
物美的幹部員工來自五湖四海，每個人都有不同的經曆和不同的習慣思維，怎樣改變這些習慣思維？
物美集團的管理者深知，個人的生活習慣他們是無權管理的，也沒有必要管。但既然在公司裏做事，工作習慣就必須適應公司的紀律。形成紀律是一個人、一個團隊在複雜多變的競爭環境中生存、發展乃至成功的基礎。在物美做事就要認同物美的規則，對已經形成的紀律不含糊，成為一名有紀律的員工。有紀律的員工是把紀律變成習慣，做任何事情都會按照規則去進行，最後做到“隨心所欲不逾矩”。
對於一個企業而言，如果沒有製度和紀律，就必然會造成整個企業執行力的缺失，以及部門的內耗、操作係統的紊亂。所以，在一個企業裏，敬業、服從、協作等精神永遠都比任何東西重要。當然，這些品質不可能與生俱來，所以，對員工進行培訓和灌輸紀律意識顯得尤為重要，就像軍隊不斷要求每個人的著裝和儀表一樣，最後是要讓所有人都明白，“紀律隻有一種，這就是完善的紀律”。
當然，從學習規則，遵守紀律，樹立紀律意識，刻意使自己的行為服從於紀律，到自覺把紀律變成自己的習慣，需要一個較長的過程，需要克服自身許多不完善之處。但隻有把紀律變成為習慣，物美才能具備持久的戰鬥力。
紀律是世界上最重要的事情，沒有紀律，就沒有品格，沒有品格，就沒有進步。現在大家都在談企業文化，可以這樣說，紀律就是物美文化的核心內容。沒有紀律的物美文化不可能指導物美的各項實踐有序進行。
可以說，鐵一般的紀律，強大的執行體係、規章製度與操作體係，推動物美加快了發展的步伐，造就了一個新時期的物美集團。由此看來，對組織而言，紀律就是有形的規章製度和無形的企業文化，屬於約束行為的範疇。但是對管理者則有著更深一層的意義，紀律是管理者個人本身的管理品格。組織的運作需要有明確的規章製度作為行事規範，但是要使規章製度發揮效用，就需要管理者具有以身作則、落實紀律的精神，一位沒有紀律的管理者是無法有效地領導團隊的。