在組織中恪守紀律是管理者賴以履行職務的要素，它代表著管理者對工作的態度、對角色職務的尊重以及對組織的承諾。我們知道管理工作本身是極為複雜的過程，麵對不同且快速變化的人與事，若是沒有維持紀律的精神就容易迷失方向，影響團隊目標的實現。許多管理者之所以會身陷經營困境，其主要原因就是個人及團隊失去紀律的精神，處理事務無法持之以恒。
卡莉·菲奧麗娜女士在接任美國惠普科技公司總裁時，特別強調：“新一代的領導方式不再是掌握信息，信息隻是一種每個人都可以享用的工具。因此，惠普倡導一種新的領導方式，這就是製定一個框架讓員工去自由發揮。當員工願意主動承擔企業所麵對的問題時，就能引發他內心的熱情與動力，激發出創新與思考，使得企業與員工都受益。但不可以逾越企業整體發展的全局框架，這種框架既代表著員工個人的發展空間，也代表著企業組織的紀律要求。”
紀律是組織促使創新變革發揮效益的關鍵。組織要保持成長的原動力，就必須持續進行創新與改善，要想在企業經營中持續改善，那麼紀律就是不可或缺的要素之一。在改善中必然會遭遇到許多困難，這時需要的絕不隻是能力，要能隨變化而快速地采取行動，這依靠的就是個人以及團隊的紀律，唯有紀律才不會失去方向，才可以有效地成功應變。
對管理者而言，紀律除了有他律的要求外，更重要的還是自律。紀律從某種意義上講就是實踐自己的價值觀，它是個人智慧、技能與修養的具體表現。紀律的目的不在於限製他人，而是自我的要求，紀律的表現不隻影響自己的角色定位，也牽動著與團隊成員的關係。同時，紀律的擴散性及影響力，能由管理者個人擴散到團隊全部，達到上行下效的效果。
紀律不僅可以避免犯錯，也是成功的基礎，要想成為優秀的管理者絕對不要輕視紀律的力量。
紀律是鐵鑄的、鋼打的，看它多麼冷酷、多麼無情，但我總能以鐵的紀律約束自己，因此我就有了陽光般的自由。同時，在我的每個團隊成員心頭，都永遠銘記著團隊的律條，因此我們就擁有了團隊的美好未來。
忠誠是狼族最可貴的精神
狼有很多可貴的精神，忠誠就是其中一種。狼是對它們的家庭、群體最忠誠的動物，這種忠誠超過了其他任何一種哺乳動物。在狼群集體捕獵時，如果有同伴犧牲，它們會果斷地離開。而到了深夜，狼群會再回來，圍繞在同伴的屍體周圍哀嚎。狼嚎的聲音聽起來非常淒慘，從中可以體現出狼群對同伴的思念和關愛。
忠誠使狼族個體之間相互信任，從而形成了一股巨大的凝聚力，使之無往不勝。同樣，忠誠也是人類難能可貴的一種美德。曾有人在全球著名企業家中間做過這樣的調查：“你認為，員工最重要的素質是什麼？”幾乎所有的企業家都一致認定是忠誠。可以這樣說，隻有忠誠於事業的人，才能取得事業上的輝煌與發展，也隻有忠誠於企業的員工，才能在企業的發展中實現自我價值。
當然，忠誠不是憑口說出來的，需要付諸行動，需要經受考驗。不管企業的規模大小，也不管你的目標多麼高遠，你努力的最終成效會是怎樣，你對自己的工作都應該全心全意地去做，不要找借口去拖遝開脫，在竭盡忠誠中，自覺維護你這一職責所代表的利益。讓我們從下麵這個故事中來對比一下忠誠與否的區別吧。
王雲是一家IT公司的銷售部經理。一天，他到一家銷售公司聯係一款最新推出的打印設備的銷售事宜。因為是一款定位於大眾的新品，並且廠家即將開展大規模的廣告宣傳，為爭取更大的市場份額，對經銷商的讓利幅度也非常大。王雲決定在媒體大量宣傳報道之前同一些信譽與關係都比較好的經銷商敲定首批的訂量。
不巧的是，同他一直保持密切業務關係的那家公司的老板不在。當王雲提起即將推出的新品時，一位負責接待他的員工冷冷地說：“老板不在！我們可做不了主！”
王雲繼續把廠家準備如何做該款新設備的宣傳，需要經銷商如何配合進行渠道開拓的設想向這位接待人員講解，試圖得到他的理解和回應。但是，令他失望的是，那個銷售人員根本不聽他的解釋，隻用非常簡單的一句話搪塞：“老板不在！”
王雲沒有任何辦法，隻好悻悻地離開了。
他來到有業務聯係的第二家公司。不巧的是，這家公司的老板也不在。雖然很失望，王雲還是想試一試，看能否說服接待他的人。接待他的是一位新來不久的女青年，不僅麵容姣好，工作也特別有熱情。當得知王雲是一家著名的IT公司的銷售經理的時候，她立即表現出了一個公司員工應有的熱情，馬上倒了一杯水給王雲，還主動介紹了自己的情況。
王雲向她說明了來意，她以自己剛剛學到的營銷知識，敏銳地感覺到這是一個不錯的商機，無論如何不能因為老板不在就讓它白白溜走。她主動要求第二天就給他們公司送貨，其他具體事宜等老板回來以後再由老板定奪。
結果很清楚，第二家公司的員工在老板不在的時候，由於那位女員工的熱情接待，為公司促成了一樁生意，這款產品在整個市場上隻有該公司一家經營，不到一個月就銷售了近3000台，為公司淨賺了6萬多元。而第一家公司的員工卻因為老板不在而喪失了很好的商機，等再要求補貨的時候，王雲在極不情願的情況下為他們加了幾件貨，但此時已經失去了獲得廠家促銷期的優惠待遇，利潤自然大打折扣。
王雲後來把這件事告訴了第二家公司的老板，老板自然非常高興，對自己招聘的這名新員工很是滿意，不僅在公司全員大會上表揚了她，並且對她進行了獎勵，鼓勵她繼續把公司的事情當成自己的事情做。
對於第一家公司那個員工的行為，王雲沒有告訴他們的老板，怕他因此懲罰甚至開除那個員工，雖然這並不關員工的事，老板既然沒有授權，員工當然可以不管，但是公司的業務不能因為老板不在而擱置下來。
當然，如果追查起來，第一家公司的錯失良機，責任可能不在員工，員工完全可以借“老板不在”推脫一切責任。但是，一個優秀的員工永遠不會缺乏主動工作的精神，他永遠都會保持自動自發的精神，他們懂得為自己負責，更懂得要為老板負責，為公司負責。這一切都基於這樣一個前提：忠誠。
不可否認，總會有一些蔑視忠誠的人，他們常常在工作的時候馬馬虎虎，懶懶散散，做一天和尚撞一天鍾，目光短淺，不求上進；或者說長道短，牢騷滿腹，指桑罵槐，陽奉陰違，不遺餘力中傷毀謗他人、指責老板；抑或是心思不在工作上，計較的隻是個人的工資薪水；還有的人總是這山望著那山高，頻繁跳槽，轉換門庭，兩手一甩，一走了之，有的甚至不辭而別；更有甚者，竟然把公司的內幕乃至商業秘密泄露給他人，出賣給他人。試想一下，當一個人將他大部分的時間與精力都消耗在這些是是非非、鑽營取巧上的時候，他的工作本身怎麼可能會取得進展呢？
更為可笑的是，如果有人指出這樣的行為是對企業不夠忠誠的話，他還會振振有詞地辯解：“忠誠有什麼用呢？我又能得到什麼好處呢？”事實上，忠誠並不是為了增加回報的砝碼，如果是這樣，就不是忠誠，而是交換。我們應該明白，在這個世界上，並不缺乏有能力的人，但那種既有能力又忠誠的人，才是最理想的人才。人們寧願信任一個能力差一些卻足夠忠誠敬業的人，也不願重用一個朝三暮四、視忠誠為無物的人，哪怕他能力超群。
在當今這個忠誠越來越稀缺的社會裏，忠誠成為人們迫切的需要。每家企業的發展和壯大都需要員工的忠誠來維護。如果所有的員工對企業都不忠誠，那麼企業必然走向破產，那些不忠誠的員工自然也會失業。隻有所有的員工都對企業忠誠，企業才能走向成功，員工才能發揮團隊精神，勁往一處使，擰成一股繩。也隻有忠誠，才能使員工充分發揮自己的潛力，在各自的崗位上奮發進取，和自己的企業一起成功。
對於企業來說，忠誠能帶來效益，增強凝聚力，提升競爭力，降低管理成本；對於員工來說，忠誠能帶來安全感。因為忠誠，我們不必時刻繃緊神經；因為忠誠，我們對未來充滿信心。
忠誠的付出就是奉獻，奉獻不僅僅是對工作應有的付出，而且是要從心底裏熱愛自己的工作，並心甘情願地為它付出。在公司和團隊發展順利時，踏踏實實地工作就是忠誠；在公司和團隊的事業遭受挫折和失敗時，無怨無悔就是奉獻。
讓你的手下都成為精兵強將
在幼狼能夠獨立捕獵之前，頭狼和整個狼族總是對其悉心照顧，保證它們健康成長。到了適當的年齡，幼狼開始學習捕食技巧。在傳授捕食技巧的過程中，頭狼有時候顯得非常嚴厲，用咆哮或者撕咬的方法激勵幼狼；有時候，頭狼會在夜裏將幼狼趕出洞穴，讓它們獨自尋找過夜的地方或自行捕食。幼狼在這樣的環境中一天天長大，很快就可以加入群體的圍獵行動，一展雄風了。
作為企業的領導者，要想在茫茫人海中網羅到一些人才，並不是一件容易的事情。當管理者煞費苦心卻無法得到人才的時候，不妨回過頭想一想：為什麼不把目光放在眼前，瞄準企業或公司內部呢？ 雖然目前的企業員工不是出類拔萃的人才，但是管理者完全可以對他們進行大量的技術投資，努力提高他們的業務素質，使每一個人都成為精兵強將。
關於如何提高員工的業務素質，大致可分為兩個方麵，一是人力資源的優化配置，二是對員工進行專業培訓。人力資源的優化配置，可以使人才結構趨於合理，能夠起到完善整體機製的作用；而對員工進行專業培訓，則可以使員工掌握一技之長，成為專業人才。下麵我們就來具體地闡述一下。
一、人力資源的優化配置
柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提出要找到“訓練有素”的人，要將合適的人請上車，不合適的人請下車。他在書中說：“假如你是公共汽車司機，公共汽車也就是你的公司，就停在那裏，等待你來決定，去哪裏，怎麼去，誰和你同行。很多人會認為，偉大的司機會馬上振臂高呼，然後發動汽車，帶著車上的人向一個新的目的地飛速駛去。但是事實上，卓越的企業領導人所做的第一件事不是決定去哪裏，而是決定哪些人去，將合適的人請上車，不合適的請下車，然後將合適的人安排到合適的位置。”說到這裏，美國第一代鋼鐵大王安德魯·卡內基的做法無疑是對柯林斯這段話的最佳闡釋。
安德魯·卡內基起家時兩手空空，但到他去世時已擁有了近20億美元的資產。卡內基的成功除了他有可貴的創造精神之外，還有一點是非常關鍵的，就是他善於識人、用人。他說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得製造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇和使用適當的人才。”這正是他一生事業旺盛的“萬能鑰匙”。
卡內基還說過：“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但隻要保留我的技術人員和組織人員，4年之後，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”卡內基之所以如此自信，就是因為他能有效地發揮人才的價值，科學合理地給自己的員工分配適合他們的工作，讓合適的人做合適的事。
一般情況下，領導者不願意把員工從已經熟悉的崗位上調走，因為員工從事這項工作已經掌握了很多經驗，如果把他們從當前的工作崗位上調走，會影響企業的經濟效益。從眼前來看，這種觀點是正確的。但從長遠來看，這種觀點就是錯誤的。因此，作為企業的領導，不僅要能用自身的影響力帶動下屬，還要能科學而有效地組織成員分配工作，把合適的人放在合適的位置上。也隻有這樣才能提高企業整體的工作效率。
二、對員工進行專業培訓
所謂的人才開發，就是為員工獲取和保持專業知識、能力而服務的措施，使其完成當今和未來的工作。換言之，人才開發是目標明確的專業知識能力的發展，它包括員工的能力和特點，並保證員工在他們的工作中取得較好的成績。企業是不斷發展的，員工所遇到的問題也是不斷變化的，要想使全體員工出色地完成當前和未來的工作，就必須對全體員工進行持續不斷的培訓。關於這一點，我們可以從西門子公司那裏學到一些東西。
西門子公司對人才開發的主要要求是：讓最合適的人在最合適的時刻，以最優秀的專業技術和能力，出現在最需要他的崗位上。公司的人才戰略是全方位的、整體的，深入到公司的各個部門、各個層次。他們對管理人員的培訓、技術人員的培養、員工隊伍的訓練都有一套成熟的政策。
第一，對管理人才進行培訓。
西門子公司與許多高等院校建立了長期的緊密聯係，在高校裏尋找企業家類型的人才。另外，公司內部設有管理人員培訓部，負責對工作人員進行觀察，並且定期同他們及他們的上司談話，最後提出對工作人員繼續使用的建議。工作人員也可以直接到該部門提出對自己培養和提升的建議。此外，西門子公司還有一個管理幹部培訓中心和13個基層管理培訓中心，每年有一定數量的公司管理人員參加培訓，極大地增強了管理幹部的素質與能力。
第二，培養合格的技術人員。
西門子公司為其內部人員開設了正式的培養課程，建立了各級培訓學校，並有專業的培訓老師。西門子公司培訓內容針對各個部門和員工的實際需要而定。為了適應技術進步和管理方式的變化，課程內容每年有20％以上的調整，大部分培訓項目根據公司生產、經營和應用技術的需要而定，很多在工作崗位上完成。此外，公司每年要送一些工人到科技大學和有關工程學校進行學習。
第三，加強員工隊伍的訓練。
西門子公司認為，賺取利潤的關鍵在於員工技術是否熟練以及技術專家的多寡。因此，公司十分注意企業內的員工技術教育。西門子公司員工培訓的特點是實行“雙軌製”，將企業裏的實踐培訓與職業學校的理論學習相結合。在培訓內容和方法方麵，用考試和麵談相結合的方式嚴格挑選，這樣不僅使理論培訓係統化，而且使實踐培訓也係統化了。公司還十分注重人才的落實能力培養，提高他們的獨立性、適應性、創造性。
通過參加這些培訓管理，西門子公司員工自身的能力和素質得到了提高，從而使西門子公司建立了一支精幹的員工隊伍。同時，培訓提高了參與者管理自己和他人的能力，在公司員工之間建立了密切的內部網絡聯係，增強了企業和員工的競爭力。
其實，每個領導者都想擁有一支高素質的隊伍，因為企業員工的素質，對企業的生存與發展起著決定性的作用。如果管理者能將上述一些方法應用到實際工作中，相信企業員工一定可以成為高素質人才，企業的前景也必然是一帆風順的。
作為團隊領導者，我要給團隊成員灌輸這樣一種理念：我們就是狼，我們要做狼群一樣的團隊。同時，我還要有針對性地對員工進行優化配置和培訓，將無數的個人力量凝聚成一種團隊群體奮戰的力量，這樣我的企業才能興旺發達，基業常青。
授狼以獵，將權力下放給員工
一般情況下，一隻頭狼的死亡不會嚴重危及整個族群。因為狼族從小就培養小狼如何找尋安全的巢穴，查尋目標獵物或查找可靠的水源等技能，將基本的生存權力下放給小狼，以此來創造機會讓小狼經曆失敗，從中學習與成長，直到成為領導者。
於是，小狼用不了多久的時間就會把成年狼的本領全部學會，並且能夠根據不同的環境情況，在原有的各種捕獵技巧的基礎上不斷地加以改進。因此，狼的這些生存的基本常識不會隨著一隻頭狼的殞命而消逝。
在現代企業中，領導工作千頭萬緒，極為繁雜，如果領導幹部事無巨細都事必躬親，即使有三頭六臂，也會應接不暇，結果難免事與願違。同時，領導擁有絕對的決策權，地位比較特殊，倘若事事都由領導做出決斷，勢必造成企業效率的低下。因此，領導必須學會正確授權，將一些權力下放到員工手中，使他們同樣擁有一定的決策權。在這裏，讓我們具體來看一下授權的重要作用。
第一，正確授權可以減輕領導者的工作負擔，使領導者不被細小事務纏繞導致身心疲勞，以集中精力處理更重要的問題。
第二，正確授權是對下屬的一種信任。事無巨細親力親為不僅對領導者本人不利，還會讓下屬感到不被信任，下屬的創造力不能得到充分發掘。
第三，正確授權能調動下屬的積極性。權力是一種重要的激勵方式，賦予下屬一定的權力是對有權力需要的下屬的滿足。
第四，正確的授權有利於領導發現人才、鍛煉人才、培養人才。
第五，正確的授權有利於團隊建設。正確授權有利於各級管理者之間、管理者與員工之間的溝通，加強協調，團結共事，有利於發揮專長，互補不足，提高組織的整體力量。
第六，正確授權有利於避免領導專斷，降低錯誤決策風險，減小錯誤決策的發生，甚至減小錯誤決策所造成的損失。
任何管理者的時間和知識都是有限的，有效的管理者應當懂得授權的藝術。授權是領導職責的一個重要內容，也是一種重要的管理方式。授權就是將權力授予其他人，以使其完成特定的任務。它將決策的權力從組織的一個層級移交至一個更低的層級。如果管理者想使工作落實得更富有成效，就必須向下屬授權，像下文中的子賤那樣。
孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏，他到任以後，時常彈琴自娛，不管政事，但是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早貪黑，從早忙到晚，也沒有子賤治理得那麼好。於是他請教子賤：“為什麼你能治理得這麼好？”
子賤回答說：“你隻靠自己的力量做事，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”
可見，倘若一個管理者“無權不攬，百事必廢”，不願授權、什麼都幹，那麼他將什麼都幹不好。但是我們也必須明白，管理者有效授權並不意味著推卸責任或者好逸惡勞，也不是強人所難，而是進行人力資源管理的重要內容之一，是一種用人策略。授權也要遵循一定的原則，防止無限製地授權。那麼領導者怎樣才能做到有效的授權呢？
1. 授權要與其目的相聯係
授權要以組織的目標為根據，分派職責和委任權力時都應該圍繞著組織的目標進行，隻有為實現組織目標所需的工作才能設立相應的職權。另外，授權本身要體現明確的目標：分派職責時要同時明確下屬需要做的工作是什麼，達到的目的和標準是什麼，對於達到目標的工作應如何獎勵等。隻有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任，落實好各項工作。
2. 權力與責任的統一
下屬履行其職責必須有相應的權力。責大於權，不利於激發下屬的工作熱情，即使處理職責範圍內的問題，也需要層層請示，勢必會影響工作效率;權大於責，有可能會使下屬不恰當地濫用權力，最終會增加領導者管理和控製的難度。
3. 有明確的授權範圍
作為一個單位，會有很多部門，各部門都有其相應的權利和義務，領導授權時，不可交叉委任權力，這樣會導致部門間的相互幹涉，甚至會造成內耗，形成不必要的浪費。請看一個案例：
中國台灣奇美公司以生產石化產品ABS而位居全球行業第一，其董事長許文龍對於企業內部大大小小的事情，始終是全部授權，從不作任何書麵指令，即使偶爾和主管們開開會，也隻是聊聊天、談談家常而已。很多時候，他根本不知道他的圖章放在哪裏，更奇怪的是，他連一間專門的辦公室都沒有。因為沒有辦公室，他隻好經常開車到處去釣魚。有一次遇到大雨，他想去公司看一看，但是當員工看到他時，竟然驚訝地問道：“董事長，沒有事你來幹什麼？”他想了想，說：“對呀，沒有事我來幹什麼？”於是，他很快一溜煙地開車離開了。
從這個故事中我們可以看到有效授權的效果。有效授權不僅減輕了管理者的負擔，而且充分發揮了下屬員工的主觀能動性，有效地提高了落實能力。不過，領導者除了要遵循以上的原則之外，還要掌握授權的方法，不同的方法會產生不同的效果。
1. 充分授權
充分授權是指領導者在向其下屬分派職責的同時，並不明確賦予下屬這樣或那樣的具體權力，而是讓下屬在本管理權力許可的範圍內自由發揮其主觀能動性，自己擬定履行職責的行動方案。這樣的授權方式雖然沒有具體授權，但它幾乎等於將領導大部分的權力下放給其他下屬。這樣做的優點就是能最大地激發下屬的積極性和創造性，更好地完成自己的工作。
2. 不充分授權
不充分授權是指領導者向下屬分派職責的同時，賦予其部分權力。例如：讓下屬了解情況後，由領導做最後的決定；讓下屬提出行動方案，由領導做最後抉擇；讓下屬采取行動，但及時報告領導等。這種形式比較常見。
3. 彈性授權
這種授權方式是指領導者將職責和權力同時指派和委任給不同的幾個下屬，以形成下屬之間相互製約地履行他們的職責，因此又叫製約授權。這種授權形式隻適用於那些性質重要、容易出現疏漏的工作。如果過多地采取製約授權，則會抑製下屬的積極性，不利於提高落實的效率，戴碧·費爾茲女士對此深有體會。
戴碧·費爾茲經營著一家糕點公司，她曾經是一個事必躬親的管理者，但她後來通過有效授權，大大提高了工作效率，提高了整個公司的落實能力。當年，20歲的戴碧·費爾茲開始銷售巧克力小薄餅，該公司的年銷售額從20萬美元大幅度躍至超過1億美元。但是，她一直奉行的不予以授權的管理方式曾經毀滅過許多發展中的公司。費爾茲女士回憶說：“我總是詢問主管他們需要什麼，而後我為他們來做。如果我看到什麼令人不滿意的地方，我就會親自動手改正它，事事如此。”
當費爾茲隻經營一兩個店鋪時，她的這種管理方式還能運行，但當她擁有600個分店時就無法正常運行了。然而，費爾茲女士仍然自己做每一件事，而沒有把精力放在規劃公司發展的藍圖上。公司的各種發展策略都需要她花費時間，但是她太忙了，根本不可能做出所有決策。她未充分授權的失敗在後期的經營過程中明顯地表現出來，當時公司利潤驟然跌落，入不敷出，被迫關閉了85家分店。
盡管對戴碧·費爾茲來說，要改變事必躬親的風格並不容易，但她還是吸取了教訓，將公司重組，增加了一級管理層。她將真正的決策權力授予下一級管理員，通過授權，員工們更為接納她，這令費爾茲女士極為驚喜，也使公司很快地脫離了困境。
綜上所述，要成為一名出色的管理者，請盡快學會授權，這是你管理魔杖的延伸。當你將授權運用自如的時候，你就會為授權下屬所帶來的良好績效而驚詫。因為下屬一旦被授權，就會用一種主人翁的態度來對待工作和企業，必將自動自發地付出比管理人員預想的更積極的努力。
我會將一些權力下放到員工手中，使他們擁有一定的決策權以及更大的活動空間。因為我深知合理授權的巨大意義：既分擔了我的重任，又提高了工作效率。即使有時候我放手不管，也不會影響企業的正常運行，真可謂一舉多得。