第4章特種兵領導法則
嚴明的紀律自然是管理好特種兵的首要保證。然而，對一些人的缺點進行批評也是必不可少的，但一定要講究方式方法，做到以理服人，以情帶兵。
老練的管理者，既能狂風暴雨，又能和風細雨；既敢於發火震怒，又有善後的本領。當然，發火施威總是會傷人的，隻是傷人有輕有重而已。因此，這時就需要注意方式方法，做到及時進行善後處理，對下屬進行感情補償。
◎ 聽聽你的手下說什麼 ◎
特種部隊管理以啟發自覺為前提，對新兵更應如此。要使其懂得該做些什麼、做到什麼程度、為什麼這麼做，啟發其自覺接受管理並參與到集體管理之中，使新兵真正成為管理的主體和部隊的主人。
在一家公司或企業裏，管理者有著特殊的身份，他是管理和決策人，高高在上。他必須有高屋建瓴的眼光，做出果斷、英明的決定。因為人人都希望自己的存在價值得到承認，特別是作為管理者，這種心情更為迫切，他希望部屬在任何時候都對他的存在價值給予肯定，而這恰恰導致了管理者與部屬無法有效的溝通，他們不太願意接受別人的意見——無論這意見是積極的批評還是建設性的意見，或是不著邊際的滿嘴跑火車，因為它從正反兩個方麵削弱了管理者存在的價值。
因此，大多數的管理者總是相信自己有獨到的見解——這正是他是管理者，而別人卻不是的原因。如果下屬沒有不同的看法，或不敢直言，那就沒什麼可說的。但下屬根本不可能沒有意見，也不可能沒有人敢直言，所以管理者往往徘徊於采納或不采納之間。他們作為管理者，永遠不會忘記作為管理者的職責，不願被下屬左右。
下屬也是社會現實中的人，水平是參差不齊的。有敢於直言的，也有喜歡迎合管理者意圖的；即使是秉公直言的意見，有正確的，也有錯誤的。因此，接受部屬的意見會使自己完全依賴他們，那麼實際上自己不再是在管理，即使行使下管理，至少也是一種失職。防止被下屬左右的“最好辦法”，就是拒絕聽取意見。
管理者們認為有許多重要的事等著自己去處理，他們必須抽出更多的時間和精力來，而隨隨便便地接受別人的意見會使下屬產生一種錯覺：這個管理者好說話，是不是讓他解決一下我們工作上的問題……這樣，勢必會使許多下屬抱著僥幸的心理來請求管理者的親自批示，而一旦不能滿足就會心生怨恨，如果他們的意見沒被采納或受到質疑，其憤怒程度可能會超乎想象！所以管理者就用“拒絕”來逃避細小瑣事的煩擾，把更多的精力用於謀劃大政上。
其直接的後果使得那些自認為精明的管理者對周圍發生的事視而不見，他生活在自己想象的世界中，而且因為他確信自己不會犯錯誤，他變得越來越不願接受與自己相反的意見。他自己控製著整個局麵，而別人都是為他服務的。
因此，這些管理者時刻都在努力維護自己形象的高大，並極力突出自己客觀、具有條理和充滿理性的品質，但他卻沒有看到他在不遺餘力地避免別人搶在他的麵前，因為他要扮演自己職位所要求的角色，以免讓人把他當做是軟弱無能的管理者。
然而，高明的管理者並不這樣認為，他更多的時候是在傾聽，然後不斷地接受、采納各種意見，他不怕被下屬左右，相反地，他認為被下屬左右更好，更能廣泛聽取、接受意見；他也不在乎接受別人的意見可能影響自己存在的價值，公司是大家的，隻要對公司有益就可以接受，而唯一要做到的就是對眾多的意見進行比較、鑒定，以其是否有價值為標準來取舍。而且高明的管理者偏愛那些敢於直言的，尤其是重用那些當初建議未被采納，而被實踐證明是正確的下屬。
雖然在許多公司或企業裏存在一些所謂的“一人機構”獲得成功的例子。但精明的管理者充分相信，在絕大多數情況下，是自己接受了別人的意見而走上正確之路的。
1.多聽少說
大多數人一生中有７０％～８０％的時間都在從事某種形式的溝通、寫作、說話或傾聽。我們很多人都曾經上過教人如何寫作、閱讀、說話的課程，這些課程可以在中學、專科和大學中找到。但在學校、企業環境中都找不到正式訓練傾聽的課程，而“傾聽”無疑是溝通過程中最重要的技巧。
2.給予對方全然的注意
當有人來到你的辦公室和你交談時，不要讓任何事務打斷你的注意。如果你是處在擁擠的房間內和人說話，也盡量摒除其他事務的幹擾，讓對方覺得你們兩人是唯一的在場者。
3.從傾聽中發現信息
許多管理者雖然有機會聽取下屬的意見，但是往往沒有好好利用。所以在聽取下屬意見的時候，管理者要時刻注意捕捉正確和有用的信息，並且積極采納。
高明的管理者更多的時候在傾聽，然後不斷地接受、采納各種意見，他不怕被下屬左右，相反地，他認為被下屬左右更好，更能廣泛聽取、接受意見；他也不在乎接受別人的意見可能影響自己存在的價值，公司是大家的，隻要對公司有益就可以接受，而唯一要做到的就是對眾多的意見進行比較、鑒定，以其是否有價值為標準來取舍。
◎ 有人的地方就有矛盾 ◎
軍人是同甘苦共患難的兄弟，矛盾在共同的生活、訓練中自然會慢慢化解。當然，對當事人進行嚴厲批評是必要的。
一個公司應當像一串珍珠，剪不斷，理亦不亂。公司的管理者就是係著珍珠的繩子，每個職工就是係著繩子的珍珠。公司的發展離不開“珍珠串”式的向心力、凝聚力。要想每顆珍珠都按著他自己的軌跡良性發展，“繩子”的作用至關重要。
有人的地方就有矛盾，作為一個擁有很多屬下的部門主管，每天要處理諸多事務，下屬之間的矛盾是其難以避免的，如何處理下屬之間的矛盾，是每個主管都要正視的問題。
作為部門主管，要想解決好矛盾，需要把握三點：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套經驗，要一事一斷。
主管在解決部屬之間矛盾時，首先要秉公辦事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下屬肯定能感覺出來。即使不偏心，有時下屬也會懷疑上司不公，更何況偏心呢？作為主管，隻有公正，才能減少矛盾。
除此之外，主管還要調查了解矛盾。處理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，憑自己的想當然，感情用事，最終的結果是害人害己。要知道：自己認為的好員工也有犯錯誤的時候，表現一貫不好的員工也有在理的時候。所以解決部屬矛盾要調查了解清楚部屬之間矛盾產生的原因，矛盾發生的過程，矛盾發展的程度，矛盾波及的範圍，矛盾的性質等等。隻有在了解矛盾的方方麵麵後，解決問題才能把握全局，抓住關鍵，有的放矢。不然，要麼解決得不徹底不到位，要麼解決得根本不對，從而有可能導致其他更多的矛盾。
解決矛盾要一事一斷。根據矛盾產生的原因、過程、程度、範圍、性質以及對組織的影響程度等，主管再做出判斷，哪些矛盾先解決，哪些矛盾後解決，哪些矛盾可以單刀直入去解決，哪些矛盾可以曲線解決，哪些矛盾可以讓下屬來解決，哪些矛盾暫時不解決，讓其隨時間的推移自行來解決，哪些矛盾可以借助外部的力量來解決。
總之，解決矛盾要因時因地因人因事而異，要一事一斷，千萬不要套，套是很容易出錯的。因為每個人都是有其鮮明個性的，而每個人又都是時刻變化的，部屬之間的矛盾當然也是隨時隨地變化的。
1.一般要暗中解決矛盾
因為人們都有愛麵子的心理，私下解決就是給矛盾的雙方保留了麵子。因此矛盾盡量暗中解決，不要張揚出來。但對那些不傷麵子，同時又有普遍教育意義的可以公開出來，起到教育其他下屬的目的。
2.做到原則和靈活相結合
原則就是不能侵害組織利益。靈活就是解決矛盾的方法不要千篇一律，不要教條式解決問題。有些矛盾要防患於未然，有些矛盾可以事中控製解決，而有些矛盾可以讓它量變到一定程度發生質變時再解決。
3.防止引火燒身
管理者解決矛盾最糟糕的結果是把自己卷入矛盾的旋渦之中，這樣自己不僅不能公正有效解決矛盾，還會把矛盾轉移為上下級矛盾，使矛盾的性質發生變化。
4.不是工作矛盾，不要輕易介入
現實中部屬之間的有些矛盾不是工作矛盾，如：戀人之間的矛盾、夫妻之間的矛盾、親戚之間的矛盾，輕易不要介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因為清官難斷家務事。當然，部屬之間的這些非工作原因產生的矛盾有時確實也會對工作產生不良影響，那麼作為主管應該從影響工作的角度來做其思想工作，必要時做善意的提醒。
５．對惡意製造矛盾者絕不能手軟
俗話說“不怕沒好事就怕沒好人”，惡意傳閑話者，故意製造事端者，生怕天下太平者，甚至與外部勾結，找內部員工麻煩者，要果斷解決，堅決辭退，不要留戀，無論他有多高的才能都不能用。
有人的地方就有矛盾，作為一個擁有很多屬下的部門主管，每天要處理諸多事務，下屬之間的矛盾是其難以避免的，如何處理下屬之間的矛盾，是每個主管都要正視的問題。
◎ 恩威並重的管理教育 ◎
在特種兵的管理過程中，按照“命令——服從”和“講解——背記”的傳統方式進行管理教育效果不會太好，而是應按照以人為本要求，推動管理教育的人性化，增強管理教育的針對性。工作中製度措施要科學合理，有理有據，以理服人，避免以權壓人而造成對立情緒。
管理者適時發威對提高部門效率、員工積極性是有一定好處的。但是，管理者在發威的同時千萬不要忘了施恩，否則傷了下屬的心就適得其反了。
首先，恩與威高度統一起來。管理者既要溫和、慈愛和無私，時刻給員工以真誠的關愛，同時決不姑息和遷就下屬的不良行為，使恩威高度統一起來。做到這一點，就會使下屬對管理者既尊重和感激，又不敢違令擅行。
其次，命令與商量融為一體。比如，管理者可以說“我是這麼想的，你們的意見呢”，當對方把自己的想法說出來後，如果有道理，不妨可以說“我明白了，你說得很有道理”。這樣做，既可以避免管理者的命令或指示的不周，也可以使下屬因受到管理者的充分信任和尊重而心情舒暢，從而以極大的熱情去執行管理者的命令或指示。
最後，譴責、懲處與尊重、關懷融為一體。對下屬的譴責和懲處，同時又體現了發自內心的尊重和關心，從而使對方既誠服又感激。
老練的管理者，既能狂風暴雨，又能和風細雨；既敢於發火震怒，又有善後的本領。當然，發火施威總是會傷人的，隻是傷人有輕有重而已。因此，這時就需要注意方式方法，做到及時進行善後處理，對下屬進行感情補償。因為人與人之間，不論地位尊卑，人格上是平等的。畢竟火大傷人，甚至會壞事，管理者對此還是謹慎對待為好。
1.不宜話說盡、事做絕
管理者一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當眾揭短，傷人之心，導致事後費許多力也難挽回，而是要注意留下感情補償的餘地。
2.發火宜虛實相間
對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對其大動肝火，這既能防止和製止其錯誤行為，又能顯示出管理者運用威懾的力量，設置了“防患於未然”的第一道防線。但對有些人則不宜大動肝火，而應運用半開玩笑、半認真或半俏皮、半訓誡的方式，虛中有實，語意雙關，使對方既不翻臉又不輕視，內心有所顧忌。
3.脾氣不好但心腸熱
管理者在發火時要注意大事認真，小事隨和，輕易不發火，發火就叫人服氣、“拿得住人”，時間長了，管理者才能在員工中樹立起令人敬畏的形象。日常觀察可見，令人服氣的發火總是和熱誠的關心幫助聯係在一起的，管理者應在員工中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象，從而使發火得到人們的理解和讚同。
4.善後要選時機
過早善後，對方火氣正盛，效果不佳；過晚則對方鬱積已久的感情不好解開。因而，應該選擇對方略為消氣、情緒開始恢複的時候進行善後工作。
5.分清對象
正確地善後，要視不同對象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，管理者發火他也不會往心裏去，所以善後工作隻需三言兩語，象征性地表示就能解決問題；有的人心細明理，管理者發火他也能諒解，則不需下大力氣去善後；而有的人死要麵子，對管理者的發火會耿耿於懷，甚至刻骨銘心，則需要善後工作細致而誠懇，對這種人要好言安撫，並在以後尋找機會通過表揚等方式予以彌補；還有的人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以“天長日久見人心”的方式去逐漸感化他。