6.明暗相濟
妥當地善後還應體現出明暗相濟的特點，所謂“明”，是管理者親自登門進行談心、解釋甚至道歉，對方有了麵子，一般都會順勢和解。所謂“暗”，是指對器量小者發火過了頭，單純麵談也不易挽回時，便采用“拐彎抹角”或“借東風”法，例如在其他場合，故意對第三者講他的好話，並適當說些自責的話，使這種善後語言間接傳入他的耳中，這種背後好言很容易使他被打動、被感化。另外，也可以在他困難時暗中幫忙，這些不在當麵的表示，等他明白真相後，會對管理者由衷感激。
恩威並重的管理教育是現在企業屹立的法則，在恩惠中感激，在威嚴中進步。隻有科學合理，有理有據，以理服人，才能在企業樹立管理者的威信。
◎ 對下屬因材施教 ◎
要提高新兵的素質，一要製定科學合理的訓練計劃，針對每個新兵自身的特點不同，因人施訓、循序漸進，規定不同程度的管理標準，切勿一刀切、一樣的標準。
一個人的狀態是隨著工作的改變而改變的。如果你不管員工幹的是什麼都采取同樣的態度對待，你就不能提供他所需要的幫助。使用不當的管理風格，且沒能將部屬的行為作分析後再逐漸給予不同的管理模式，實在是企業的損失，也是個人的失敗。
一家香港投資的軟件開發公司近兩年來業務擴展很迅速，公司業績保持持續增長，最近又和幾家大客戶簽署了軟件開發合作協議。當然，隨之對人力的需求也日益擴大，公司開始招聘一些新員工，並且對原來的人員進行了一些人事調整，以便更好地適應公司業務發展。
兩個月前，人力資源部決定將研發部程序員王璐提升到另外一個部門做項目經理，負責接手其中剛簽訂的財務軟件的開發項目。王璐在公司工作三年多了，在同事和上司李麗眼中，她無疑是一個很有發展前途的好員工。對於上司交待的任務，她也總是能夠效率很高地獨立完成，並能提出對一些問題的處理更有效的建議。工作中遇到問題，同事們也很樂意找她幫忙。理所當然，她成為公司這次人事提拔的首要人選。
王璐調到新的工作崗位的幾周內，依舊像往常一樣勤奮、一絲不苟地工作。可是最近一段時間，她好像變得沉默寡言了，表情十分漠然，每天拖著沉重的步子慢慢挪進辦公室，甚至有幾次上班連續遲到。工作幾乎不能投入，脾氣變得越來越急躁不安，每次要等李麗催的時候，她才嘟嘟囔囔著草草完工。李麗對此疑惑不解，為什麼王璐提升後的表現和以前截然不同，顯然這與公司預先的期望完全相反，是什麼地方出了問題，李麗該如何管理這個問題員工呢？
這種好員工被提升反而績效下滑的情況恐怕很多公司都遭遇過，問題出在哪裏呢？其實在公司成長過程中，我們經常感覺到周圍的情境在變，但卻習慣於個人特定的領導模式，憑“經驗”，靠“感覺”來管理部屬，很少想到改變自己的管理風格讓管理更有效率，所以眼看著員工績效下降而束手無策，導致本來可以為公司創造更多利潤和價值的員工卻變成了公司的負資產，後果不是員工離開公司就是被公司炒掉，甚為可惜。
事實上，如果管理者注意到該員工在新職位上的變化，從而調整自己的管理方式，情況會大有不同。關鍵問題在於管理者對員工在新工作的準備度的了解程度。在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工準備度的不同，改變自己領導和管理的方式，其核心很像平時人們所講的“因人而異，因地製宜”。
所以，管理者的行為應有彈性，應用不同方式對待不同部屬，或在情境改變時，用不同方式對待同一部屬。除了應當有熱情外，管理者也可以設法培養部屬的能力和信心，從而為企業創造優勢。
1.對表現不同的人
對表現好的人，一要用他的長處，使他能用自己的業績展示自我；二要用人才互補結構彌補他的短處，保證他的長處得到發揮。
對表現一般的人，給其在他人麵前表現的機會，以求得別人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓勵他們以實際行動證明自己的能力。
對表現較差的人，可以給他們略高於其能力的任務，使他們得到成功的體驗，讓他們覺得自己不比別人差，從而建立起自信心。同時注意肯定他們的長處，一點點地調動他們的積極性。
2.對能力、經驗不同的人
對有能力、有經驗、善動腦筋的人，可以采取以成果管理為主的方式，在目標、任務一定的情況下，讓他們自己選擇措施、方法和手段，自己控製自己的行為過程。還可適當擴大他們的自主權，給他們回旋的餘地和發展的空間。
對能力較弱、經驗較少、點子不多的人，可以采取以過程管理為主的方式，用規程、製度、紀律等控製他們的行為過程，或者用傳幫帶的方式使他們逐漸積累經驗、提高能力。
3.對不同類型的人
主動型的人。主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神，具有較為豐富的思想內涵，他們的主動意識強，往往表現出開拓精神。對他們之中能力強的，我們應該以授權方式為主，盡量減少幹預。可以交給他們複雜的、有難度的、特別是富有挑戰性、風險性和開拓性的工作。這不僅可以培養他們更高的能力，而且還會激發他們更大的創造力。一些人甚至認為，具有高追求的人，交給他們隻具有５０％成功率的工作，就會調動起他們最大的幹勁和熱情。對他們之中能力較弱的人，我們應該盡可能地為他們提供學習、提高的條件，創造好的環境，幫助他們進步，盡量交給他們有把握完成的任務，逐漸提高能力。
被動型的人。這部分人比較注重物質利益、工作條件和人際環境，他們表現出來的往往是責任心，而不是進取心，思想內涵也比較簡單。對他們中能力強的，要明確其具體責任，賦予確定的激勵機製。因成就意識較弱，所以最好讓他們做某一領域、某一方麵或是技術性較強的工作。對其中能力較弱的人，一定要輔以較為完善的管理製度和激勵辦法，分配給他們較為單一、專一的工作比較合適。
4.對不同年齡段的能人
有能力的年輕人。因為他們年輕，一般來說膽子大、有幹勁、少顧慮，所以可以給他們開拓性的、進取性的、有一定難度的工作。
對有經驗的中年人。他們紮實、穩重、有能力，所以適宜做穩定的、改進的、完善的工作。
5.對個性突出缺點明顯的能人
這種人也就是我們常說的兩頭冒尖的人。對他們，首先是用長處，長處顯示出來了，弱點便被克製，也容易得到克服。其次是做好思想和情感溝通的工作。一年裏談幾次話，肯定成績、指出問題、溝通感情，使他們感到領導的關心和理解，也就會在工作中兢兢業業。再者是放開一點，采取一忍二等的辦法。不要老是盯著他，而是給他留有一定餘地。幫助他也隻是在大事上、關鍵性的問題上，否則，束縛住手腳就很難有所作為。
6.對有特殊才能的人
對這樣的人，一定要盡可能地給予最好的條件和待遇。特殊人才，特殊條件，特殊待遇，這是我們應該遵守的原則。他們之中有的人並不是安分者，可能有這樣或那樣的毛病和問題，以至很不好管理。對此我們不隻是要容忍，而且應該做好周圍人的工作，以使他們能夠集中精力發揮長處和優勢。在特殊情況下，還應該放寬對他們的紀律約束和製度管理，甚至采取明著掩蓋、暗中支持的方法。
7.對能力很強的人
對能力很強的人應采取多調幾個崗位的辦法，既能夠讓他們多方麵發揮更大的作用，又可以調動他們樂於奉獻、多出成績的積極性。對年輕又很有能力的人，則應該給幾個輕便的台階，讓他們盡快地負起更大的責任。如果有可能，我們可以為他們創造條件，讓他們去創建新的事業。
8.對被壓抑了的能人
對這些人，一是先把他們調出去，給他們顯示自己本領的機會，也給他們從另外的角度審視自己的空間。等有了成績，被公眾認可後，在必要時就可以調回來加以任用。另一個辦法是把壓他們的人調開，讓能人上來。這都要根據具體情況來決定。
９．對尚未被人認可的能人
一是采取逐漸滲透的辦法，讓人們逐漸認識到他們的長處和成績。二是創造機會顯示其才能，以業績讓人們信服。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他們的業績，使人們認可。
１０．對品德有缺陷的能人
對這樣的人可采取幾種辦法：一是任其副職，以正職製約；二是派給他副手，告訴是協助他工作，同時也要接受他的幫助，即派副職監督、幫助。這在形式上是副職監督正職，實際上是上級監督下級。三是派給他能夠監督、約束他的工作人員，比如會計、監察人員等，在職能權力上約束他。四是派給他素質好的下級人員，以此作防禦層。
管理者的行為應有彈性，應用不同方式對待不同部屬，或在情境改變時，用不同方式對待同一部屬。除了應當有熱情外，管理者也可以設法培養部屬的能力和信心，從而為企業創造優勢。
◎ 左手“大棒”，右手“胡蘿卜” ◎
帶兵，有許多共性的東西，古今中外是相通的，諳熟其道是每個帶兵人的基本功。但做一個好的帶兵人，除了認真學習前人經驗，把帶有共性的好傳統繼承下來之外，還要善於從自己的親身經曆中，總結出具有個性化魅力的“真理顆粒”來，以此對帶兵的一般規律做與時俱進的豐富和補充，從而更上一層樓。
辛苦地完成了一次活動，一切順利，老板對員工說：“做得非常好！明天休息一天，帶家人好好去吃頓晚餐，拿來報銷。”
在另一公司，同樣辛苦地完成了一次類似活動，一切順利，老板輕描淡寫地說了一聲“謝謝”，然後指出：“這個地方還有問題，下次注意。”
不同的“待遇”，是因為兩家公司員工的能力有差別嗎？未必。是因為他們各自公司的文化不一樣嗎？或許。最根本的恐怕是老板的領導風格不同。對下屬，有的老板習慣使“大棒”，有的老板喜歡用“胡蘿卜”。
不能簡單地說哪種領導風格更好，但是，相信大多數的員工還是希望自己的老板是“胡蘿卜”型的。每天上班就會心情愉快，鬥誌昂揚地去想：今天怎麼才能把工作做得更加出色，而不是膽戰心驚地去上班，小心翼翼生怕又出什麼問題，遭遇老板的一頓“大棒”。
隻會使用“大棒”的老板不招人喜歡，因為他們太過斤斤計較、吹毛求疵；而用“胡蘿卜”的老板才是大智慧，既能拴住人心，又能帶動大家的積極性。
因此，在管理下屬的過程中，光有軟的或硬的似乎都不妥，最高明的則是軟中有硬。我們可以把領導者的發威視為“大棒”，而把領導者的“施恩”視為“胡蘿卜”。軟硬齊施，雙管齊下，因人因事而采取相應的措施。
領導者用“大棒”發威以後，給下屬以一段時間檢討自己的行為，反思自己的過失，然後領導者可以有計劃地逐步做收服人心的工作。可以把自己認為有影響的下屬先找來，進行深入地長談，用詞也不妨懇切些，態度要真誠自然，讓他感覺到你確實是器重他。這就可以在一種“軟”性氣氛中真正感動下屬。
領導者隻需通過這些中間人的傳播作用穩定大局，而不需直接出麵。由有影響的下屬把領導者的意思傳達給其他下屬，每個下屬都會反應過來：“原來上司也不是冷酷無情的。”他們也許會想到，隻要好好幹，上司還是會欣賞的，升職加薪的機會一定還會有的。
這裏要注意“過猶不及”，有的人用高壓的辦法是根本無法解決的。好勝心特別強的下屬對此極為敏感。他們一旦體會到領導的恩情，就會以“士為知己者死”的態度來回報你。這種情況也是在發威，隻不過這裏是施威於無形之中罷了。
可見，領導者的“大棒”發威是強硬的一手，鎮住了局麵，再通過“胡蘿卜”把意圖緩緩地傳遞下來，浸潤到各個下屬的心中。有威懾力的領導者通常決斷力強，辦事爽快果斷，常常是一字千金，以此可以使下屬折服，部下也會因為佩服他而自覺地向他靠攏，全心全意地接受他的領導。