華為，憑借什麼做到了“堅持到最後”？
可以說，華為的成功在一定程度上取決於掌舵者任正非的思想，而華為一直穩居上遊的關鍵就是不斷做大、做好、做強！當然，用任正非的話說就是，他把自己和華為逼上了“梁山”，那是一條不歸之路，付出的亦是生命的代價！
“成長的煩惱”仿佛是所有中國企業發展過程中一定要經曆的一次“生長痛”。軍人出身的任正非，入行之初還不知道什麼叫作市場經濟，甚至搞不懂為什麼要有競爭。一次，任正非遇到一個有著二十幾個人的小團隊，當時這個小團隊的負責人說可以低價購進電視機。在20世紀80年代的中國，電視機可謂是一個新鮮的詞彙，售價暫且不說，單是貨源就很難找到，更別說比“行價”低很多的購進價格了。那時候的任正非初入社會，沒有經驗。他將手裏的資金都交給了這個小團隊的負責人，但對方拿到錢之後就聯係不上了。任正非的輕信導致了公司的損失，上層領導甚至對他的管理和執行產生了強烈的質疑，不願意再拿出資金供他去打官司，他們擔心他們的資金會再次“打水漂”。
“從法律書裏，我悟出市場經濟的兩個道理，一個是客戶，一個是貨源。我們要找到貨源，也要熟悉交易的法律訴訟……我們那個時候一分錢都沒有，把代理搞得亂轉。因此，我們沒有貨源就找貨源，我們就給它（找到的貨源）做代理，我來幫你賣，收了錢我再留下一點後還給你。我們代理了以後，因為做得太好了，人家覺得你們要把市場占完了，又不給我們貨了，把我們好不容易賺到的錢逼到市場上去，再高價賣給客戶，從而維護市場信用。”任正非從這次經曆中總結道。
就通信製造行業的市場而言，客戶是穩定的，隻要貨源相對穩定，那麼企業就可以平穩度過成長期。借助中國改革開放的先機，華為的成長是順勢而行的。隨著全球化進程的加速，那些借助改革春風成長起來的企業走到了一個“十字路口”，一麵是闖世界，另一麵是守家園，還有激烈的市場競爭。正確的經營理念固然是企業做大做強的前提，但隻有優秀的人才梯隊與技術創新才是企業矗立在行業頂端、始終昂首前行的關鍵。
在華為，無論是基層員工還是中堅力量，無論其進華為之前學曆有多驕人，想要踏進華為的門就必須先接受一場叫作“大隊培訓”的知識洗禮，也隻有達到華為大學畢業要求的“學員”才能順利晉升為華為的員工。
華為推陳出新的源頭，即是對員工最初的培訓課程。學員入校後，先分班，再與專職的教官、班主任、班主任助理、生活老師、思想老師等組建的教學團隊成員一一見麵、交流。這是一種全封閉+半軍事化的教學模式，文化占比約50%，教學內容包括團隊建設、自我批判、敬業精神、企業文化、誠信原則、服從組織、客戶心理等基礎工作內容；另外，如信息安全、質量安全、消防安全、保密信譽、辦公軟件操作等也隸屬於培訓內容。當然，最關鍵的培訓內容是華為的企業文化與通信專業方麵的知識和技能學習。
多年來，任正非堅持為每一個“華為人”定製個性化的培養方案。他相信，企業的生存發展離不開核心人才的創造和付出，企業的持久競爭力離不開企業在行業中的主導責任與地位，而將這兩項都做得到位，就一定不會出錯。隻有華為在繼續前行，隻有任正非始終堅持自我的根本不動搖，依然在不斷地自我完善、學習和創造。