華為一直重視對善於奮鬥的員工的培養，任正非堅信：人力資本的科學投入定能為企業帶來財務資本的超值回報。這種不同於其他企業家傳統價值觀的戰略思維，造就了華為內外兼修的卓越。有評論說，華為的成功是“知識分子軍團與軍人能量結合的必然結果”。確實，這麼多場戰役中，華為總能夠傲然地站在唯一的領獎台上接受鮮花與掌聲，這並非偶然，與華為一直奮鬥在主航道上的知識型員工為主體的知識分子軍團打下來的江山，一半以上的功勞理所當然屬於任正非，盡管這位華為掌門人一直強調自己“什麼也不是”。
華為一直走在研發的道路上，這是華為永遠不會放棄的命脈，所以，做研發的華為人就成了任正非心中的“寶貝”。在華為的十七八萬大軍中，90%左右都是知識型員工，全球“華為人”中45%以上為研發技術人才。掌握核心技術的人才大多追求自主性，且個人成就感超強，在公司的團隊建設中也會突顯出他們張揚的個性、多樣化的需求以及無與倫比的高智商，所以人力資源管理上，知識型員工算是最難管理的一類群體了。
那麼，以知識型員工為主要群體的華為又是如何對這些“異類”加以管束的呢？任正非這個掌門人又是使用了什麼樣的智慧杜絕了這些“高智商”“另起爐灶”的呢？能夠將眾多個性張揚又自我的員工團結在一起向同一目標努力的領袖有著什麼樣的魅力，“蠱惑”這群遠比掌門人還聰明的“秀才”？
答案就是高度尊重與共享！
華為的人力資源管理堪稱經管類重要的學術性可複製案例，華為自上而下對知識資本及其價值的高度重視，理性地實現了企業與知識型員工共同營造利好環境的合作成果。想當初，任正非創建華為伊始，都是和一群知識分子摸爬滾打過來的。那個時候，任正非窮得一塌糊塗，可以說，窮得隻剩下知識和智慧了。世間萬物都存在“物以類聚，人以群分”的特殊屬性，那個時候，任正非身邊的朋友也都是些知識分子，與文者同伍，與描繪美好未來相結合的還得是任正非的高尚人品與領袖魅力。
任正非與創業時那些知識分子的“聯盟”，現在看來，對任何一方而言都是最完美的選擇。懂得尊重他人的人才能夠獲得他人對自己的尊重，任正非就是這樣一位令華為員工無比愛戴和尊敬的領袖。尊重自是雙方相互的一種真實情感，任正非在華為創建之初，就達成了與知識分子共創、共享的機製，個性鮮明的知識分子們也都心甘情願抱團一起打天下。
所謂的對企業知識資本及其創造出價值的高度重視，主要體現在兩方麵：將人才放在優先發展的位置上和重視知識產權的價值。說到對知識產權價值的尊重程度，不能不提到《華為基本法》，它是中國企業中誕生的最早一本有關人力資本優先發展戰略和知識產權戰略的印刷版。《華為基本法》提出了企業價值創造的主導因素為企業家和知識創新者，且人力資本的增長優於財務資本的增長。該理念一經提出，廣大讀者對於任正非“不慣著員工卻隻‘慣著’知識分子”的謀略終於有了豁然開朗的理解，這個理念也為華為積累了絕對的人才優勢。如果中國知識型人才發生了“集體失蹤”，那就極有可能聚在華為公司。
華為作為中國企業中最早大量聘請知識分子任職的企業，與任正非本人對知識的渴望、對人才的求賢若渴分不開。早在華為初建之時，任正非就成了華中理工大學、清華大學等高等學府的常客，任正非登門拜訪的目的是邀請老師和學生們移步到華為參觀、考察，為華為尋求與高校技術合作的機會，更主要的是，任正非希望借此機會大量招攬人才。
1989年至1995年，改革開放後最早的那一批名牌大學的碩士、博士，如今都成了華為公司的高管團隊成員，也正是這些技術人才奠定了華為今天的成績和堅實的人才與技術基礎。