企業家都有一個相同的體驗，那就是創業容易但守業難！人才對企業來說是最核心的競爭力，但引進了人才之後，能否留得住人才，能否讓人才跟得上企業的發展節奏以及國家大環境的迭代，同樣是企業戰略發展中不可缺少的一項技能。這就要求企業在引進人才之後，迅速為人才提供廣闊的價值創造空間，讓自我成就感很強的知識型人才得到屬於自己的那份小驕傲，為其描繪理想與現實的藍圖，甚至可以成為未來企業的股東、合夥人等，凡是能夠與企業同進退、與企業家共分享的回報都是能夠吸引並留住人才、激勵人才不斷創新和進步的源泉。信任就是企業、企業家、核心人才三者之間最大的授權。
20世紀90年代初期，華為作為最早一批實施企業員工內部持股計劃的民營企業，最有效和直接地將企業持股對象的未來財富回報做出了科學的預期，讓那些留在華為的高素質人才沒有理由去跳槽或另立門戶，讓他們覺得隻有在華為才能賺更多的錢，才能獲得人生價值的極限展示。
任正非願意將手裏的錢和權全部拿出來分給華為員工，不是說他多麼超凡脫俗，多麼不在意錢財，畢竟任正非是一名企業家，他是要為國家定期納稅的，他的慷慨實際上來自於他對未來的前瞻預知。任正非知道華為沒有資本、沒有背景，最大的或者說唯一的“財富”就是擁有一批智囊團。想要與世界強國的強企競爭，就一定要有一顆取舍之心，隻有華為成為所有員工的華為，大家才能抱團做事業，共同打天下。財聚人散、財散人聚的道理任正非還是知道的，但不是所有的企業老板都有這樣的高度認識，所以，別人倒下了，華為還在領跑。
企業股權激勵計劃的實施並不是一成不變的“法寶”，企業發展的不同時期所采取的激勵政策也要有所調整，以適應企業的戰略發展。技術領域的人才本就是流動量很大的一個體係，越是人才越能“招蜂引蝶”，哪個企業都願意聘請經驗和實力豐富的人才，哪怕支付高額報酬也在所不惜。華為的技術人才有一部分隨著企業的發展逐漸與大部隊“走散了”，他們人雖然離開了華為，但他們對華為的“持股”依然還在，這就造成了一個惡性循環——人不在華為效力，卻能每年拿到不菲的分紅，這對於沒有持股的華為奮鬥者來說，不會起到什麼積極的作用。
所以，1997年任正非對華為人的持股計劃做了進一步的修訂：推出員工持股分紅機製。即員工離開了華為之後，所持有的公司股權要全部交還給公司，公司再將收回來的股權獎勵給其他的華為人。2001年之後，華為正式推出了股票期權計劃，這項激勵計劃的實質就是將公司真實的股權以虛擬股權的“名義”分給激勵對象，從而形成了企業持續奮鬥機製的人才循環體——持續為華為奮鬥和創造價值的員工將持續分享來自企業的利潤與價值。
把企業的人才訓練成為能夠持久奮鬥的榜樣力量，很重要的一個因素就是企業的科學持續動力源，每一個企業員工都是公司的引擎，每一位員工都是主人翁。正式實施股票期權計劃之後，隨著企業的發展與期權計劃的實施，華為近些年開始推出“新計劃”，即獲取分享製。該製度規定了華為股東們隻能獲得公司每年利潤25%的紅利，剩下的75%將會以獎金的形式分發給當年為公司創造出更高價值的奮鬥者。
粗略地估算一下，華為89%的員工擁有華為98%的分紅權，而任正非個人僅持有公司分紅權的1.24%。大家都是華為的老板，誰又會偷懶不幹活呢？這就是華為人總是比別的企業員工更加拚命的主要原因。