如此拚命的華為人，任正非自然不會虧待，要不然怎麼在外界一直流傳“華為的員工最能賺錢也最賺錢”呢？
華為員工的拚命是大家有目共睹的，能夠讓員工這樣拚命，華為的人力資源機製一定有著不為人知的秘訣，讓在華為的人甘願留下奉獻一生；讓門外的人踮腳張望，隻想有機會擠進來，成為這個最賺錢機器中的一個零部件；讓與華為同道競爭的企業以及模仿和複製華為成功的企業，對解密最賺錢的鑰匙也是望眼欲穿、垂涎三尺。
其實，華為人力資源機製的本質就是以奮鬥者為本的“三高”機製，此“三高”就是華為員工在工作中玩命地奮鬥，在市場競爭中玩命地打拚的動力。“三高”機製下的華為與員工如同船與水手：上了華為這條“船”，掌舵者的戰略布局到哪裏，“水手”就要遊到哪裏；哪裏有客戶和資源需求，“水手”的腳步就要遍布哪裏。沒錯，不息的開拓就是華為人的樂趣，以四海為家的知識型華為軍團衝鋒不止、奮鬥不息！
那麼，何為“三高”？
“三高”就是以奮鬥者為本的文化價值導向，是在高壓力、高績效、高回報機製驅動下，知識型員工奮鬥的動力源泉與持續的信念，其結果必然是為華為帶來不菲的高績效，創造出企業卓越成長的奇跡。
“高壓力”的存在可是有科學界定的，這個壓力以知識型員工向著奮鬥目標不懈努力前行為目的，所以要有一定的刺激，能激勵華為大軍的戰鬥力。在華為，這樣的“高壓力”就是危機文化。
“華為的冬天”從某種意義上說就是任正非內心鬥爭的真實流露，也是他一定要灌輸給華為人的一種經營理念。取得成績的時候不要驕傲，沒能實現績效的時候也不要氣餒，因為危機無時無刻不在我們身邊。“高壓力”之下，華為人始終理性地感知著外部市場競爭的激烈，始終在為“過冬”盡可能豐富地做著儲備工作，為了能夠活得更久遠一些而始終奮鬥著。
華為人90%以上都是知識分子，在這個由大量知識構建起來的團隊和組織中，人才與人才之間的競爭就不可避免地形成了一股強大的對流，形成了另一種“高壓”。
1996年，任正非巧妙地借助市場部集體辭職這個契機，在華為的文化中再次插入一把利刃——績效考核中引入末位淘汰機製。所有的基層人員都有晉升的空間，所有的幹部也都存在“有上亦有下”的可能，幹部實行“非終身製”。換句話說就是，每一名員工都是華為這台“機器”上不可或缺的一枚螺絲釘，但沒有了任何人這台機器的齒輪照樣可以運轉。所以，就有了“幹部能上能下，工作能左能右，人員能進能出，待遇能升能降”這“四能機製”的衍生。
這樣，來自於外部競爭的壓力與內部對流的壓力一起作用在華為人身上，每個華為人就隻剩下用奮鬥來“自保”了。
任正非認為，華為的高層要有使命感，待獲得了應得的財富和自由之後，能夠激勵他們的主動力就不再是金錢，而是更高層次的自我追求與使命，要讓其個人價值或成就得以實現和被尊重。對於中層領導，必須施加給他們一定的“高壓”和危機感，這個世界有競爭就會有滅亡，華為的長盛不衰在一定意義上取決於員工釋放出的能量是否足以形成企業的保護層，所以留在華為奮鬥的永遠都應該是這個競爭市場上最優秀的人才。中層的競爭淘汰機製讓他們即使在“吃飽了”之後也不敢有所懈怠，否則，餓狼般虎視眈眈的後來者就會“謀權篡位”。對於基層，任正非給予的是饑餓感，正如小米的雷軍最擅長使用的“饑餓營銷”一樣，華為的基層“吃不飽”，財富積累還沒有到達下線，這樣才能激勵他們不斷持續奮鬥和玩命地為企業創造價值。這個過程中，所帶來的有企業財富的增值，有基層員工的自我成長與蛻變，有良好積極的企業文化溯源，更有著可以抵禦“外敵入侵”的夯實基礎。